年終考核后的績效獎(jiǎng)金如何分配?

　　績效就是一根指揮棒，作為引導(dǎo)方向的發(fā)動(dòng)機(jī)，指引員工朝著企業(yè)要求的方向前進(jìn)，而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進(jìn)時(shí)，要不斷給予正確的指引。做對的事，就要給予肯定，做錯(cuò)了事，就要給予指正。員工只做企業(yè)考核的事，不會(huì)做企業(yè)想要的事，因?yàn)榭己私Y(jié)果，就會(huì)意味著與自己的經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶的道理還是比較容易被員工所理解的。所以在績效考核制度中，就要明確列出績效等級，不同績效等級對應(yīng)不同的績效結(jié)果。

　　舉例說明，某企業(yè)推行績效考核，考核以季度為周期，考核維度分為《文化認(rèn)同》和《績效產(chǎn)出》二部分，考核分?jǐn)?shù)經(jīng)匯總后，在部門內(nèi)部進(jìn)行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結(jié)合，該企業(yè)將以往半年獎(jiǎng)金發(fā)放周期，改為季度獎(jiǎng)金發(fā)放周期，與績效考核相配套。

　　獎(jiǎng)金來源，企業(yè)根據(jù)當(dāng)季度經(jīng)營業(yè)績完成情況，從銷售回款中，按相應(yīng)比例提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。各部門分配獎(jiǎng)金總額，取決于該部門員工工資總額，占全公司員工工資總額的比例，來劃分本季度本部門應(yīng)分配獎(jiǎng)金額度。

　　部門獎(jiǎng)金平均數(shù)，以應(yīng)分配的部門獎(jiǎng)金總額，除以部門員工人數(shù)，得出本部門的當(dāng)季度平均獎(jiǎng)金數(shù)。

　　績效等級比例，按本部門員工季度績效考核的分?jǐn)?shù)為依據(jù)，按降序排列分成5個(gè)等級，并確定各自比例：優(yōu)秀10%;良好25%;稱職35%;需努力20%;末位10%。

　　不同績效等級對應(yīng)獎(jiǎng)金分配權(quán)重，以部門獎(jiǎng)金平均數(shù)乘以相應(yīng)的權(quán)重，優(yōu)秀1.5、良好1.2、稱職 1.0、需努力0.8、末位0.4，得出每個(gè)不同績效等級的員工，應(yīng)分配的當(dāng)季度獎(jiǎng)金額度。

　　獎(jiǎng)金分配各企業(yè)有不同的分配方案，有按銷售業(yè)績提成進(jìn)行分配。有將員工按不同工作職能分成ABC不同類別，每個(gè)類別獎(jiǎng)金基數(shù)也是不同的。有按員工各自月薪，作為獎(jiǎng)金分配的基數(shù)。也有按項(xiàng)目完成后，提取項(xiàng)目回款比例，作為全體項(xiàng)目成員獎(jiǎng)金發(fā)放的總額，再由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分配。以上這些不同的分配方案，都是解決獎(jiǎng)金來源問題，內(nèi)部分配一定要按績效等級進(jìn)行。

　　績效等級在很多企業(yè)，是按分?jǐn)?shù)來劃分的，就象學(xué)生考試一樣，多少分至多少分之間，是什么樣的績效等級。通過多年的績效實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這樣劃分績效等級，存在較大弊端。以上述案例為例，將績效等級以分?jǐn)?shù)劃分，則：90分以上-優(yōu)秀、80-90分良好、70-80分稱職、60-70需努力、60分以下-末位。這樣一來，主管在評分時(shí)就會(huì)事先知道被評價(jià)者的績效會(huì)在哪個(gè)等級中，會(huì)造成人為干擾因素。而通過比例劃分，則必須是部門內(nèi)所有成員分?jǐn)?shù)全部結(jié)束后，再按比例劃分，這樣主管對被評價(jià)者的績效等級，事先不能進(jìn)行控制，從而會(huì)體現(xiàn)更多的績效公平性。另外以分?jǐn)?shù)劃分績效等級，還會(huì)出現(xiàn)大部分人都在同一分值區(qū)間，不能有效拉開績效差距。

　　獎(jiǎng)金權(quán)重設(shè)定的原則，給績效考核結(jié)果好的員工，以更多的激勵(lì)，對績效考核差的員工，要減少或不給激勵(lì)，這樣才能保證企業(yè)的績效引導(dǎo)，是正向的激勵(lì)措施。以稱職作為基準(zhǔn)點(diǎn)，高于稱職等級則增加獎(jiǎng)金權(quán)重，低于稱職等級則減少獎(jiǎng)金權(quán)重，這樣績效等級最高與最低，相差3倍。