KPI指標(biāo)是什么?

　　KPI指標(biāo)說大了，是戰(zhàn)略管理的工具，因為它來源于戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)化虛為實，化簡為繁。KPI指標(biāo)是通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步分解，到部門KPI，到崗位KPI的過程，說起來是很簡單的，但是實際分解起來是很有講究的，具體操作中，有以下幾對關(guān)系要處理：

　　1、組織績效和崗位績效。企業(yè)是由一個個部門組成的有機組織，而部門又是由一個個崗位組成的組織，所以總的來說企業(yè)是由員工組成的有機整體，但是是否組織的績效就等于每個員工的績效之和呢?顯然，這并非是簡單的1+1=2的簡單算術(shù)運算，從企業(yè)的目標(biāo)來看，當(dāng)然是希望一加一大于二的，而實際上，卻經(jīng)常會出現(xiàn)一個公司里每個部門的員工績效考核成績都非常好，而公司整體經(jīng)營業(yè)績卻下滑的情況，這說明出現(xiàn)了內(nèi)耗，1+1不僅沒有大于2，反而小于2了，所以，對于組織績效的考核是對組織內(nèi)部單個成員之間的相互銜接和合作之后產(chǎn)生的合力的考量，是最整個組織最后產(chǎn)出的考量，和以往多數(shù)企業(yè)認(rèn)為的考人力資源部的指標(biāo)就等于考人力資源部經(jīng)理的指標(biāo)的認(rèn)識是不同的，很顯然，人力資源部經(jīng)理的指標(biāo)是和人事專員、招聘經(jīng)理、績效薪酬經(jīng)理這些崗位一樣，只是人力資源中心這個組織里的一個組成部分而已，從概念界定和職責(zé)權(quán)限來看，人資經(jīng)理這個崗位都無法承擔(dān)人資中心績效考核指標(biāo)的重量。

　　2、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)：很多朋友在回復(fù)我的帖子的時候問過一個相同的問題，職能部門如何提取量化指標(biāo)?這個問題所有做績效的人都關(guān)心，為什么?受KPI的SMART原則的毒害，對所有崗位所有指標(biāo)一定要量化。對于這兩個問題，我想問兩個問題：首先，是否必須要都量化?第二，職能部門的量化如何做?第一，絕對的量化職能帶來簡單機械的操作，缺少人性化的考量，像行政服務(wù)部門，沒有必要進行機械的量化操作。第二個問題，職能部門的量化如何做?一個原則，能量化就量化，不能量化要標(biāo)準(zhǔn)化，比如前臺接待，對接待的事項進行羅列，進行行為錨定描述，這個觀點和彭劍鋒在以KPI為核心的績效管理體系的構(gòu)建中提到過，原文是這么說的：對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的.我們認(rèn)為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系.以經(jīng)營栓討及中期述職報告為核心的績效改進體系.以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的。我們說的對職能部門的考核指標(biāo)就可以在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中去提取，或者說在素質(zhì)模型構(gòu)建時作為該崗位任職者最起碼的要求，又何必苦苦在前臺接待的KPI中加入“八顆牙式微笑”的指標(biāo)呢?

　　3、結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)：這個問題是很多績效主管們在提取指標(biāo)的時候關(guān)注的，到底是應(yīng)該突出結(jié)果還是突出過程呢?我的答案是，突出關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過程，什么事關(guān)鍵結(jié)果，就是你這個崗位上，領(lǐng)導(dǎo)最希望你產(chǎn)出的業(yè)績。什么事關(guān)鍵過程呢?一句話說是能對你的關(guān)鍵業(yè)績產(chǎn)出有關(guān)鍵影響的過程或者叫行為，我們還是舉一個例子來說明：招聘專員這個崗位，我們一般會設(shè)置一個KPI：試用期員工通過率。那么，為了提高員工通過試用期的通過率，需要招聘部門做什么樣的關(guān)鍵行為：招聘流程規(guī)范，評估工具有效，因為這直接決定了他們招聘來的人質(zhì)量如何。

　　4、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)：長期指標(biāo)和短期指標(biāo)如何兼顧?這個問題是針對研發(fā)部門和項目性的部門，可能在整個部門每個人心中對這個項目將來要達成的目標(biāo)是有底的，但是績效怎么考?過程如何監(jiān)控?等到項目結(jié)束發(fā)現(xiàn)方向錯了再去糾偏就晚了，我的解決方法是分解長期目標(biāo)為階段性目標(biāo)，比如典型的做法是把研發(fā)部門的工作分為：產(chǎn)品概念階段，產(chǎn)品計劃階段，產(chǎn)品開發(fā)階段，產(chǎn)品驗證階段。