KPI 績(jī)效考核遭遇中國(guó)式偏軌

　　為什么國(guó)內(nèi)KPI的熱情非常高，效果卻往往有限?一個(gè)主要原因就是沒(méi)有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。

　　一次，愛(ài)因斯坦對(duì)學(xué)生說(shuō)：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來(lái)的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請(qǐng)問(wèn)他們中間誰(shuí)會(huì)去洗澡呢?”

　　一位學(xué)生回答說(shuō)：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。”

　　愛(ài)因斯坦說(shuō)：“是嗎?請(qǐng)你們注意，干凈的工人看見(jiàn)另一位滿臉煤灰，他覺(jué)得從煙囪里爬出來(lái)很臟;而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問(wèn)你們，誰(shuí)會(huì)去洗澡?”

　　另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺(jué)得自己也很臟;但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺(jué)得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”

　　所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見(jiàn)愛(ài)因斯坦慢條斯理地說(shuō)：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來(lái)，怎么可能一個(gè)是干凈的，另一個(gè)是臟的呢?前提不正確，結(jié)果肯定沒(méi)有意義!”

　　離開(kāi)了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無(wú)意義，甚至是錯(cuò)誤的。在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論。

　　管理問(wèn)題也一樣。

　　KPI 使用的前提

　　廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)連年徘徊在5000萬(wàn)元左右。

　　為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對(duì)企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過(guò)完善流程，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來(lái)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是，實(shí)施一段時(shí)間后，企業(yè)成本不降反升，中層也怨聲載道，最終不得不恢復(fù)老樣子。

　　究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用西方管理工具，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒(méi)有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。

　　這種現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。怎么才能實(shí)現(xiàn)西方管理工具同中國(guó)具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合?中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入KPI時(shí)需要注意哪些具體的使用前提?

　　前提1企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)

　　績(jī)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。但是中國(guó)有多少企業(yè)有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績(jī)效考核?

　　前提2員工職責(zé)明確

　　職責(zé)明確不僅僅是績(jī)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。

　　在這家陶瓷企業(yè)中，沒(méi)有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購(gòu)，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過(guò)問(wèn)營(yíng)銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛?jī)效考核?

　　前提3管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)

　　既然管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對(duì)于很多企業(yè)依然是問(wèn)號(hào)。

　　在傳統(tǒng)國(guó)企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績(jī)效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒(méi)有脫穎而出，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來(lái)就是走走過(guò)場(chǎng)。這樣執(zhí)行績(jī)效考核只能流于形式。

　　前提4企業(yè)愿意支付一定的考核成本

　　管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績(jī)效考核也是如此。要想讓績(jī)效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績(jī)效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因?yàn)閷?duì)于績(jī)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jī)效考核所帶來(lái)的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績(jī)效考核所帶來(lái)的效益也是一個(gè)難題。

　　一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來(lái)的動(dòng)蕩甚至業(yè)績(jī)下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jī)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績(jī)效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績(jī)效考核支付時(shí)間成本。

　　前提5企業(yè)現(xiàn)有薪酬水平或職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)被考核者應(yīng)有吸引力

　　員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。

　　在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說(shuō)績(jī)效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過(guò)考核結(jié)果要是增加了收入，大家皆大歡喜，但是收入降低了，那人肯定會(huì)辭職。因?yàn)檗o職容易，引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長(zhǎng)了以后，績(jī)效考核就難免流于形式了。對(duì)于這樣的企業(yè)，績(jī)效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績(jī)效考核體系。