如何抓住流程績效管理的“七寸”
“打蛇要打七寸”。用到做事上，“七寸”有兩層意思，一是“關(guān)鍵部位”，把握了關(guān)鍵，各種難題就會迎刃而解;二是“入手之處”，從這里開始，效果會比較好，效率會比較高。
開展流程績效管理也一樣，首先要搞清楚什么是流程績效。中人網(wǎng)上有些績效工具材料，提供了不少績效指標(biāo)庫，搜集了成千上萬個績效指標(biāo)，供大家參考，應(yīng)該感謝這些同仁們的辛勤付出。
然而真到具體運(yùn)用時，也許很多人會覺得困惑，到底如何在這成千上萬個績效指標(biāo)中正確地選擇合適的指標(biāo)呢?怎么就能確定某個指標(biāo)是合適的呢?這確實(shí)是一件頭痛的事情。就我自身的工作經(jīng)歷而論，也曾經(jīng)有過這樣一個無所適從、不知如何入手的“初級階段”�，F(xiàn)在回過頭來再想，關(guān)鍵在哪里?我認(rèn)為必須準(zhǔn)確認(rèn)識“流程績效”，只有把流程績效的本質(zhì)共性搞清楚了，才不會被“成千上萬”所迷惑，才能夠自如地選擇和設(shè)計出適合流程的績效指標(biāo)。
歸納起來，流程績效只有三種。
第一種績效：產(chǎn)品績效
企業(yè)中任何流程都是為他人或者下一個流程的需要而存在的，它如何滿足別人的需要呢?通過流程的產(chǎn)品(包括服務(wù))!因此，“流程績效”首先應(yīng)該是“產(chǎn)品符合、適應(yīng)消費(fèi)者或下一個流程的使用需要”，也就是要有使用價值，我們把這種績效稱為“產(chǎn)品績效”。當(dāng)我們選擇產(chǎn)品績效指標(biāo)時，應(yīng)該首先分析該流程的“產(chǎn)品”是什么，是誰需要，具體使用要求是什么。
需要指出的是，我們必須從顧客的角度去考慮績效，而不能僅僅從崗位、部門、工作本身考慮績效，這是我們常常會忽視的一個盲區(qū)，尤其在單位內(nèi)部。不可否認(rèn)，外部顧客的要求應(yīng)轉(zhuǎn)變成內(nèi)部工作和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)行管理，但這也造成了很多人總是眼睛“向內(nèi)”，只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)要求就可以了，從來都不考慮“顧客”的需求，以至于往往形成兩個極端，要么墨守成規(guī)，要么過度管理;有些工作看上去很“花哨”，真正的效果實(shí)在有限。
就拿績效管理本身來說，為什么很多時候我們在抱怨“難以開展”，而實(shí)施部門又不愿意接受呢?我們是否反思過，我們制定的績效管理制度、辦法、表格，誰是使用者(顧客)?他們的需求是什么?我們所策劃的績效管理體系是否能滿足各業(yè)務(wù)流程的管理需要呢?是真對他們有益呢，還是在“浪費(fèi)”他們的精力和時間呢?
第二種績效：行為績效
我們曾經(jīng)討論過，勞動過程既是使用價值的形成過程，又是價值的形成過程。價值形成分為兩塊，一是生產(chǎn)資料的價值轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品中去，另一個是勞動者付出的勞動量，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的價值，這兩塊都是等量轉(zhuǎn)換，本質(zhì)上不產(chǎn)生任何效益，但并不意味著不需要管理。
生產(chǎn)資料價值勞動之前就已經(jīng)存在，與流程運(yùn)行無關(guān);勞動量則是在勞動過程中產(chǎn)生的，我們所要管理的正是“勞動量”，看它是否達(dá)到了規(guī)定要求。
然而，我們一直強(qiáng)調(diào)，勞動量無法直接測量，這也就造成了勞動過程所形成的價值需要用各種尺度來度量，包括用其他使用價值來度量，進(jìn)而需要進(jìn)行相對復(fù)雜的價值比較和運(yùn)算，需要一個與之相適應(yīng)的新的“價值”定義。
回到“勞動量”的績效管理，既然無法直接測量，那我們用什么來考察其是否滿足了“規(guī)定量”呢?我們知道，每一個崗位都有相應(yīng)的崗位職責(zé)和工作要求，崗位價值評估就是在崗位職責(zé)和工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。這也就是說，如果員工在實(shí)際工作中完成了職責(zé)和工作要求，就等同于達(dá)到了規(guī)定的勞動量。因此，對于任何一個業(yè)務(wù)流程，我們只要考察員工在其中的工作行為就可以了。比如上班打游戲就不是履職行為，當(dāng)然也不能算“勞動量”;再比如，工作沒有按要求去做，即可視為勞動量的缺失，也就是績效的缺失。我們把這個績效稱為“行為績效”
行為績效顯然屬于人員績效。不過，有時我們不可能一直跟隨員工，觀察其勞動行為，我們觀察到的可能只是一個“流程的行為”，例如生產(chǎn)過程中的溫度、壓力、速度等參數(shù)，實(shí)際上都是人員操作的結(jié)果，如果“流程行為”符合規(guī)定，我們則認(rèn)為員工行為是正常的;又例如，銷售人員在終端門店巡視本企業(yè)產(chǎn)品的陳列，發(fā)現(xiàn)問題要馬上糾正，我們也不可能觀察到他的實(shí)際工作情況，但可以通過抽查產(chǎn)品陳列質(zhì)量來加以反映。因此，全面地看，“行為”是指“流程行為”，包括人的行為和物的“行為”
需要說明的是，行為績效不僅反映“勞動量”，也關(guān)系“產(chǎn)品績效”，有時我們難以直接測量“產(chǎn)品”，或者有的產(chǎn)品績效涉及各方面，難以分開考察，就通過行為績效來進(jìn)行控制。但是，從價值的角度來說，行為績效只能反映“勞動量”，而且也只有行為績效能反映，產(chǎn)品績效是不能反映實(shí)際勞動量的。
第三種績效：超額績效
前面說到，一般情況下，流程的價值消耗最終等量轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品價值中，沒有任何效益，但實(shí)現(xiàn)價值的增值(這里指純粹的價值)是人們對流程的基本要求之一。然而在一般情況下，流程增值只能靠分割勞動創(chuàng)造的價值，即占有部分“勞動量”，這便是馬克思所批判的“剩余價值”。不過，我們前面著重討論過，超額剩余價值的本質(zhì)是“使用價值剩余”，因此可以創(chuàng)造超過勞動量的新價值，也就是真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)出大于投入”。對于流程的這一績效，我們稱為“超額績效”。
超額績效涉及到兩類變量，一是投入量，二是產(chǎn)出量。所以該績效常常分解為各種投入指標(biāo)和產(chǎn)出指標(biāo)，比如成本、費(fèi)用、產(chǎn)量、收入等等，利潤是投入與產(chǎn)出結(jié)合的指標(biāo)，但利潤有時并不能完全反映超額績效。在內(nèi)部流程中，有時還需回歸本源，用“使用價值”的增加來分析超額績效。
行為績效可以反映勞動量，故也算是一種投入量。單獨(dú)的行為績效沒法反映超額績效。比如我們曾經(jīng)討論過的一個案例——我過去手工制作人事報表需要三天，其中各種原始數(shù)據(jù)輸入、計算、查找、比較、修正都需要人工完成;現(xiàn)在用計算機(jī)，只需要輸入原始數(shù)據(jù)，點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)就可以全部搞定，時間縮短到一天。從行為績效上來說，過去現(xiàn)在都是按規(guī)定工作，同樣一天時間，工作量沒有什么差別(嚴(yán)格來說，現(xiàn)在只會更輕松，智力付出更少)，必須與結(jié)果一起看，才知道產(chǎn)生了“使用價值剩余”，才知道工作效率提高了。同樣道理，光看結(jié)果，也不能反映其中到底包含了多少實(shí)際勞動量。
總結(jié)一下。流程績效共有三種：產(chǎn)品績效、行為績效、超額績效。其中產(chǎn)品績效和超額績效是與流程目標(biāo)直接相關(guān)的結(jié)果績效;產(chǎn)品績效是基礎(chǔ)，沒有使用價值的“產(chǎn)品”就不能實(shí)現(xiàn)其價值，更不會有超額價值，工作再標(biāo)準(zhǔn)、再優(yōu)秀也只是“無用功”。行為績效需要進(jìn)行行為觀察，相對來說考核難度較大，因此最容易受到被考核者的反對和詬病;此外，由于有了超額績效，有時勞動量的考察就沒有必要了�；谏厦鎯牲c(diǎn)，對于行為績效的考評需要仔細(xì)考量，千萬不可隨意而上。