華為公司績效考核啟示錄

　　年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設(shè)計和進行?

　　人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標(biāo)的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部門類似的詳細數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責(zé)考核指標(biāo)的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。

　　久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化。怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)?怎樣保障職能部門的考核順利推行?華為公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。

　　華為：將指標(biāo)量化為具體步驟

　　“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”

　　確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)

　　績效考核難，職能部門的績效考核更難。

　　剛到華為時，作為人力資源部負責(zé)招聘工作的孫維(化名)并沒有體驗過一次真正的績效考核。當(dāng)時的華為對于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心。

　　看似對孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。

　　華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實。

　　事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細化了，任務(wù)書里開始有一些對工作任務(wù)的清晰描述。

　　2006年3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓(xùn)。

　　可以看出，這三個指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時到位?新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求?新聘員工會否在短時間內(nèi)離職?這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　第二個指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運行。“這里面會細分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。”

　　第三個指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務(wù)部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓(xùn)，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績。”孫維說。

　　目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個方向來確定。

　　“‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目。”

　　努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)

　　不止工作指標(biāo)越來越細化，孫維的工作內(nèi)容也越來越強調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。

　　孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來，月底看完成情況。”孫維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作計劃書里。”

　　發(fā)現(xiàn)，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。

　　此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交。“這是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標(biāo)是：你報還是沒有報?這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量?有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定?”

　　后來，考核孫維的這個指標(biāo)也實現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新(如每周更新)”、“是否按時上報”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進A、B、C、D、E五級評分標(biāo)準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。

　　值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%.普通員工和基層管理人員(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。