績效管理：銜接公司目標和個人目標
績效管理是連接個人目標和公司目標的紐帶。公司將目標分解成為每個人的目標，如果員工達到了自己的目標，就可以得到更好的發(fā)展機會和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個過程就是績效管理，因此績效管理就是將公司目標連接到個人目標的紐帶。
談到績效管理，我們都會覺得這是國外的發(fā)明，其實并非如此。最早的績效管理起源于中國古代皇帝對嬪妃的管理�，F(xiàn)代社會實行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宮六院七十二嬪妃，有些皇帝擁有上萬后宮佳麗，如果管不好就要出大事兒了�；实蹅兙蛯⒖冃Ч芾硇兄行У赜糜诤髮m的管理，以清朝為例，皇帝最低級的嬪妃被稱為秀女，她們被選拔入宮的時候，每個月僅有數(shù)兩銀子的收入，穿著粗布衣服，與很多人住在小房間里面，待遇非常低。秀女們進入宮廷時很年輕，希望有好的發(fā)展，她們看到如果能夠好好表現(xiàn)，也許就可以提升到下一個級別:常在，常在的俸祿可以大大提高，而且可以穿著綾羅綢緞，自己住在一個房間里面。除了待遇的不同，常在比秀女承擔更高的責任，秀女干的都是粗活，常在就可以貼身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。這樣，宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應、貴人、妃子、皇后等很多級別，承擔不同的責任，根據她們表現(xiàn)，給予晉升、獎勵并逐步提高其責任。后來，中國古代政府將官員分成不同的品級，每年對官員進行考核，根據官員的表現(xiàn)對他們提拔或者貶職，不同的品級有不同待遇，穿著不同的官服，承擔不同的責任。到了清朝，已經形成了非常完善的體系。
績效目標與績效評估
績效管理包含設定績效目標和績效評估兩個過程�？冃Ч芾淼牡谝徊绞谴_定績效目標。在對銷售團隊的績效考核中，績效目標也可以稱為銷售任務、銷售目標或者考核指標。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現(xiàn)，或者稱為好的業(yè)績。表現(xiàn)是實際完成情況與績效目標的對比，因此表現(xiàn)不僅取決于銷售的結果，還取決于每個人的目標。一位完成了八百萬元銷售額的銷售人員表現(xiàn)也許不如另一位完成伍佰萬元的銷售人員，地域、策略、級別的不同都會導致每個人有不同的指標。績效目標來自于公司的戰(zhàn)略，一層一層分解下來，公司內部的每位員工都應該有考核指標，為了便于評估，是這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。
以往很多公司以年度為周期制訂績效目標，但是現(xiàn)在有越來越明顯的趨勢是按照季度制訂績效目標。由于年初時很難預計年底的市場情況，因此很難制訂準確的績效目標。而且年度的銷售目標節(jié)奏很慢，國內特有的春節(jié)假期使得銷售人員在年初的時候往往沒有很大的壓力去完成銷售任務，將銷售工作押后至年中和年底。案例中，戴爾公司就采用以季度為周期的績效管理，甚至將績效評估也以季度進行，大大加快了員工發(fā)展的速度，他們在得到更好的待遇的同時，也承擔了更大的責任，最終達到雙贏的目的。
績效管理的第二步是績效評估，確定績效目標后，員工在工作中努力實現(xiàn)自己的目標。在年底，主管按照績效目標，逐項評估員工的表現(xiàn)，并形成了一個唯一的、量化的對于員工表現(xiàn)的得分，員工根據這個績效評估的得分得到不同的待遇。
杰克韋爾奇在通用電器將員工按照表現(xiàn)分成三類，分別是表現(xiàn)最好的百分之二十，表現(xiàn)一般的百分之七十和最差的百分之十。大多數(shù)的公司采用五級制，依據員工的表現(xiàn)，公司按照規(guī)定的流程和制度對他們的福利待遇進行調整和職務的提升。
滿足員工的需要
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個共同的特點:志同道合的團隊。怎么做到這一點呢?
第一種方法很簡單，威脅和壓力。
壓力對員工有明顯的促進作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的缺陷，命令往往是給予員工壓力的方法，當命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發(fā)出新的指令，并檢查員工執(zhí)行的結果。帶領團隊僅僅依賴命令和壓力，員工關于服從于主管的命令，一定會妨礙員工主動積極思考，抑制他們的創(chuàng)造性。而且壓力的時效很短，壓力稍釋，員工就會恢復到以前的工作狀況。在績效管理中，對業(yè)績不佳的員工制訂具體和現(xiàn)實的改進計劃，如果沒有達到這個計劃，員工就可能會離開公司。
第二種方法是激勵。在銷售團隊中，為每個銷售人員設置銷售目標，達到目標銷售人員就可以得到提成或者獎金。設定目標是激勵的基礎，為銷售人員設定每個季度或者年度的目標，他們各展所能，設法達到各自的目標，而且在這段時間內，他們將會保持積極的心態(tài)。與壓力相比，激勵持續(xù)的時間可能在幾個季度，有效的時間要長一些。激勵也有局限性，員工的薪酬和獎金屬于公司運營的成本，是受到嚴格限制的，而且如果管理員工僅依賴獎勵制度，必然導致員工在企業(yè)里以收入為導向，會帶來一連串的負面后果。獎勵的時效要長于壓力，每個年度或者季度公司設置的獎勵計劃在這個時段內都可以促使員工完成任務。在績效評估后，根據員工的表現(xiàn)確定員工的加薪的幅度和獎金體現(xiàn)了激勵。
除了壓力和激勵，還有一個方法就是愿景。
員工也一樣需要自我發(fā)展的機會，每個人都希望在工作中實現(xiàn)自己的理想，這包括尋找自己喜歡的工作，承擔更大的責任，管理更大的團隊，不斷挑戰(zhàn)自己的能力的極限，實現(xiàn)自己的價值。績效評估后，員工向主管提出并討論自己的發(fā)展方向，得到具體的發(fā)展計劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了發(fā)展機會。
與壓力和激勵相比，理想和信念持續(xù)的時間要長得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個志同道合的團隊，這樣的團隊是取得任何偉大成績的基礎。
馬斯洛提出的著名的人的五個層次的需要包括生存需求，安全需要，歸屬需要，自尊需要和自我實現(xiàn)的需要。壓力針對生存需要和安全需要;激勵針對歸屬需要和自尊需要的;自我發(fā)展針對自我實現(xiàn)的需要。人的五個層次的需要是都要滿足的，在績效評估的結果既要對員工有壓力，同時體現(xiàn)激勵和員工的發(fā)展。因此，優(yōu)秀的領航者不會依賴單一的方法來保持員工的積極的心態(tài)，壓力、激勵和理想和信念是相輔相成的。僅僅依賴壓力，主管像一個監(jiān)工，只有不停地監(jiān)督員工，給予懲罰才能讓員工繼續(xù)工作。如果僅依賴激勵，我們不能了解員工工作的過程，當目標沒有達到的時候，已經失去改進的時機。員工生活在現(xiàn)實生活中，需要得到更多收入和獎金，僅僅得到一個描繪出來偉大的未來是遠遠不夠的，他們不能生活在理想和信念之中。