臺灣長庚醫(yī)院績效管理引發(fā)的思考

　　清華大學(xué)新建附屬醫(yī)院——北京清華長庚醫(yī)院將于年底正式運(yùn)營。該醫(yī)院將借鑒并參照臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院的經(jīng)營理念和管理模式，并與北京市醫(yī)院管理局合作共建。此舉被寄希望能夠打破公立醫(yī)院原有的“大鍋飯”式事業(yè)單位薪酬制度，通過有效的績效管理，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提升醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)，提高醫(yī)院運(yùn)作效率。

　　以醫(yī)生為核心

　　醫(yī)療機(jī)構(gòu)是一個人力和專業(yè)知識都很密集的組織機(jī)構(gòu)。在產(chǎn)業(yè)中通常是幾個人管理著一大片工廠，但是在醫(yī)療領(lǐng)域卻是“一群人在管一小撮人”。臺灣長庚醫(yī)院有1.8萬員工，其中醫(yī)生大概占總?cè)藬?shù)的15%，而管理人員占總?cè)藬?shù)的比例是30%～35%，其績效管理是在不同的人力結(jié)構(gòu)背景下展開的。內(nèi)地則恰恰相反，三甲醫(yī)院的醫(yī)生大概占到30%～35%，而行政人員的比例不足10%。“用35%的管理人員，去支持一個15%的醫(yī)生隊(duì)伍。”這意味著長庚醫(yī)院實(shí)行的是以病人為核心、服務(wù)病人的模式，但從長庚醫(yī)院管理的角度看，是以醫(yī)生為核心的。“只要照顧好醫(yī)生就等于照顧好病人。如果醫(yī)生不開心，病人就不開心，那么醫(yī)院就沒有績效。”

　　用“大鍋飯”的方式管理績效是不行的，必須落實(shí)到�？啤�“因?yàn)閷？剖轻t(yī)療體系里面最重要的單元，它相當(dāng)于一個生長的火車頭，起到醫(yī)療帶頭作用，其他偏向于后勤資源，都在后面跟著。”

　　同時，醫(yī)院的質(zhì)量要提高上去，醫(yī)生是關(guān)鍵。醫(yī)生是整個醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的龍頭，如何通過績效制度鼓勵醫(yī)生愿意多做、做好，是醫(yī)療質(zhì)量安全以及醫(yī)院發(fā)展、學(xué)科發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　弱化經(jīng)濟(jì)效益

　　雖然績效的概念來自企業(yè)，但醫(yī)院與企業(yè)兩者的績效管理有質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)通常追求利潤最大化，而醫(yī)院是為了救死扶傷，更體現(xiàn)了人性化、醫(yī)德、慈善、公益性質(zhì)，不能以利潤最大化為目標(biāo)。

　　但是，如果一個醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒有利潤，就沒法繼續(xù)經(jīng)營。因此，公立醫(yī)院的目的不應(yīng)是營利，而是用營利的手段創(chuàng)造利潤來支撐這個機(jī)構(gòu)，讓它可以有序經(jīng)營。在獲取利潤的同時，我們要把社會責(zé)任擺在一起，最后達(dá)到促進(jìn)社會公益和福利的目的。

　　從二次分配到N次分配

　　公立醫(yī)院績效考核不能脫離分配。如果單一考核而脫離分配的話，這個考核就很難推動。整個改革是把二次分配變成N次分配，二次分配就是過去醫(yī)院分到科室，科主任再進(jìn)行分配，就會出現(xiàn)多勞少得、優(yōu)勞少得的情況，不利于調(diào)動醫(yī)生的積極性。現(xiàn)在，則是85%的錢由醫(yī)院給每個醫(yī)生直接核發(fā)，15%由科室進(jìn)行統(tǒng)籌。

　　據(jù)介紹，華西醫(yī)院耗時21個月才完成了手術(shù)績效分配的改革，外科引入了美國的RBRVS方法(以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率)，內(nèi)科引入了CMI(疾病疑難系數(shù))。這些客觀的指標(biāo)體系可以衡量風(fēng)險(xiǎn)大小難度、病人嚴(yán)重程度等。類似于臺灣長庚醫(yī)院“醫(yī)師費(fèi)制度”的科內(nèi)積分和年資積分，華西醫(yī)院設(shè)立了崗位系數(shù)，將醫(yī)生崗位分成12級。外科醫(yī)生的手術(shù)難度系數(shù)替代了醫(yī)師費(fèi)制度中體現(xiàn)工作量的收入積分。所以，根據(jù)年資系數(shù)、崗位系數(shù)和手術(shù)難度系數(shù)來計(jì)算每個醫(yī)生拿多少錢。比如，一個月500萬的手術(shù)分配，整個點(diǎn)數(shù)是50萬點(diǎn)(10元/點(diǎn))，醫(yī)生做了2000點(diǎn)就是2萬元，做了1000點(diǎn)就是1萬元，相對客觀、簡單。

　　醫(yī)師費(fèi)(PF)是以醫(yī)師的投入風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)程度來決定的。“不應(yīng)該是單一的服務(wù)量，應(yīng)該要有幾個重分配的機(jī)制，包括收入積分、科內(nèi)積分、年資積分。在收入部分，將醫(yī)療行為轉(zhuǎn)化成醫(yī)療項(xiàng)目，去設(shè)定它的PF的拆分比例。”

　　考核指標(biāo)須“量化”

　　目前，多數(shù)醫(yī)院采取非量化的模糊績效考核，考核彈性較大，容易引發(fā)人為偏差。因此，有必要引入量化績效考核這種激勵機(jī)制，使醫(yī)護(hù)人員得到應(yīng)有的報(bào)酬，充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則。

　　在北京市屬醫(yī)院的考核指標(biāo)體系中，定量考核指標(biāo)占到了70%。其中，按照平衡積分卡有四個方面：社會評價(jià)、內(nèi)部管理、運(yùn)行效率、發(fā)展實(shí)力。每個方面中各有三個級別的指標(biāo)。“整個考核項(xiàng)目一共25項(xiàng)，其中有10項(xiàng)關(guān)于社會評價(jià)的比重最大，包括患者滿意度、預(yù)約就診率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率等關(guān)鍵指標(biāo)，而患者滿意度一項(xiàng)就占了10分，是整個績效考核過程中分值最高的單項(xiàng)指標(biāo)。

　　讓數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題

　　績效管理是醫(yī)院管理的一個平臺，由于績效需要評估、對比和衡量，績效考核是為實(shí)現(xiàn)這種要求而采用的一種具體辦法，其目的在于定期發(fā)現(xiàn)問題，為管理溝通提供依據(jù)。

　　績效管理要有評估，沒有評估就沒有管理�？冃гu估可以運(yùn)用很多的工具，比如損益表，損益表里有收入面和成本面，一張表攤出來，發(fā)現(xiàn)哪個地方有問題，我們會朝著往下去作分析。比如，一個科里的收入面，在門診的人次增加，但是單價(jià)卻降低了，理論上總收入應(yīng)該增加，但是卻沒有，表示這是有問題的。

　　通過考核數(shù)據(jù)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院存在的一些問題，如成本控制的意識還不夠強(qiáng)，財(cái)政投入的進(jìn)度還不到位，學(xué)科發(fā)展不均衡，醫(yī)療基礎(chǔ)質(zhì)量存在問題，比如病案書寫、大處方、濫用抗生素等，患者的安全風(fēng)險(xiǎn)存在一些普遍性問題。再針對性的解決這些問題。