惠普公司績效管理的七步法

　　惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神所在。(車庫法則的名字來源是因為惠普創(chuàng)始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一個車庫中建立惠普公司的。)

　　惠普的績效管理可以分作兩個內(nèi)容，一是組織績效管理，管理的對象是公司績效;二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。

　　組織績效管理

　　惠普用四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工指標、流程指標、財務指標和客戶指標。

　　員工滿意度調(diào)查是員工指標中的重要一項。在總結各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個待遇適配度(OFI,OfferFitIndex)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素。問題的關鍵是怎樣來衡量這些指標，惠普的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老板的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為數(shù)據(jù)進行比較，這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結出來的，具有非常高的有效性和可靠性。

　　中國惠普的管理層基本上每年都要做員工滿意度調(diào)查。在今年5月份作出的調(diào)查中，惠普發(fā)現(xiàn)公司在人力資源上有所緊缺，分析原因，發(fā)現(xiàn)是因為IT業(yè)發(fā)展放緩，公司對于員工的招聘非常慎重，由此造成了暫時的緊缺性。對于這樣的問題，公司當然不會通過緊急聘用人員來解決，而是通過崗位的調(diào)動或者工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境趨向好轉(zhuǎn)，公司則會有計劃地招聘新員工。同時這次調(diào)查又發(fā)現(xiàn)公司在對優(yōu)秀員工的培訓方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到目前公司在員工滿意度方面的不足，并結合當前的經(jīng)濟環(huán)境對各個問題有針對性地作出調(diào)整和改進。

　　組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。

　　組織績效評估中另一個指標是客戶指標，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。以客戶忠誠度為例，惠普每年都要對現(xiàn)實客戶和潛在客戶作出調(diào)查，比如一個客戶(集體客戶或個人客戶)明年要采購的打印機是多少臺，計劃從惠普采購的是多少臺，到年底再次作出調(diào)查，看客戶實際從惠普購的打印機又是多少臺，這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)(圖一)，這種把客戶忠誠度直接和公司銷售業(yè)績用具體數(shù)據(jù)相關聯(lián)的做法，能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標有了現(xiàn)實的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度。

　　惠普的組織業(yè)績評估尚有其他兩個指標：流程指標和財務指標。流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素，而財務指標則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。

　　員工績效管理

　　惠普的員工績效管理匡架包括四個步驟，通過這四個步驟的測評，惠普員工績效管理最后要達到的目標是：造氛圍(培養(yǎng)績效文化)、定計劃(運籌制勝業(yè)績)、帶團隊(建設高效團隊)、促先進(保持激發(fā)先進)、創(chuàng)優(yōu)績(追求卓越成果)�？煞譃橐韵缕邆�方面:

　　1、制定上下一致的計劃。

　　一個公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個層面上的人員都要作各自的計劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計劃，各業(yè)務單位和部門要制定方針計劃，部門經(jīng)理和其團隊要制定實施計劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發(fā)展步驟的實施�；萜沼幸粋�獨特的企業(yè)計劃十步法(圖三)，頗值得外人學習。

　　2、制定業(yè)績指標。

　　對于員工的業(yè)績指標，公司用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S(Specific，具體性)，要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡;M(Measurable，可衡量)，要求每一個指標從成本、時間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個方面能作綜合的考察衡量;T(Time，定時)，業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標作周期檢查;A(Achievable，可實現(xiàn)性)，員工業(yè)績指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實施;B(Benchmark，以競爭對手為標桿)，指標需要有競爭力，需要保持領先對手的優(yōu)勢;C(Customeroriented，客戶導向)，業(yè)績效指標要能夠達到客戶和股東的期望值。

　　3、向員工授權。

　　經(jīng)理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結果同時達到公司期望的目標，所以惠普特別重視經(jīng)理怎樣向員工授權�；萜諒娬{(diào)的是因人而異的授權方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，惠普把授權方式分為五種，分別是：Actonyourown(斬而不奏)、Actandad-vise(先斬后奏)、Recommend(先奏后斬)、Askwhattodo(問斬)、Waituntiltold(聽旨)。不同的員工要用不同的授權方法，因人而異。

　　4、教導員工。

　　根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個類型，分別采用一種方法進行教導。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài);第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作積極性強但能力弱，公司教導的重點就在教育和訓練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導，以使得他們在能力和積極性上都有提高;最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶豫地開除。

　　在具體的教導員工的方法上，惠普還有一個GROW模型

　　5、處理有問題的員工。

　　和其他公司一樣，惠普公司也會有一些表現(xiàn)不好的員工，面對這些員工，迅速地作出反應是很重要的，一般處理時間在60-90天之間。惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們在公司過久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪個員工表現(xiàn)不好，就會向他們發(fā)出業(yè)績警告，當年不會漲工資也不會有股票期權。經(jīng)過一番教導以后，當發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時，就要進入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動工作。如果一段時間的教導以后員工的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動，開除這些員工。

　　6、確定員工業(yè)績等級。

　　在評定員工業(yè)績時，惠普要綜合考慮以下一些指標：個人技術能力，個人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領導才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協(xié)調(diào)評定工作，檢查標準，確定期望，確定評定時間，進行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。

　　7、挽留人才�；萜胀ㄟ^體制、環(huán)境、員工個人事業(yè)和感情四個方面來挽留人才。

　　惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時的管理中，對員工的工作目標有很明確的界定，對各人的工作職責和工作流程有明確的劃分，對不同表現(xiàn)的員工獎懲分明，這些體制上的優(yōu)點都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導開放和平等的工作氣氛，強調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時積極營造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗，為員工的發(fā)展打造基礎，并且提供大量的培訓機會，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關系和對員工家庭、健康等全方位的關懷來取得員工對公司的依賴感，增強員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司。