思塔高績效考核成功案例分析
員工績效提升問題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話題。員工的績效表現(xiàn)與企業(yè)自身的經(jīng)營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯(lián)系。
在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績效表現(xiàn)的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高(Stago)。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊(duì)伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數(shù)量只占其他兩家公司的十分之一，并且，員工流動(dòng)率很低。以銷售人才的流動(dòng)為例，在思塔高，平均每7~8年才出現(xiàn)一次。而據(jù)了解，通常，這個(gè)行業(yè)內(nèi)的銷售人員幾乎每1~2年就會(huì)流動(dòng)一次。
那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動(dòng)率如此之低?
1：只專注“一滴血”
思塔高(中國)總經(jīng)理Philippe Barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由Jacques Viret先生創(chuàng)始于第二次世界大戰(zhàn)末期。在古希臘語中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。
起初，Stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng)始人的妻子因患DIC(彌散性血管內(nèi)凝血)綜合癥而病逝。為此，創(chuàng)始人專門研發(fā)了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術(shù)時(shí)的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰(zhàn)略眼光的Jacques Viret開始只專注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣掉了白手起家時(shí)的藥品公司，成立了Stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標(biāo)準(zhǔn)的的領(lǐng)頭羊。
“這種專注意識(shí)促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當(dāng)場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機(jī)會(huì)。”Philippe指出，在培訓(xùn)每一位新員工時(shí)，思塔高都會(huì)如此強(qiáng)調(diào)：“我們銷售的產(chǎn)品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總�(gè)結(jié)果對應(yīng)的是一個(gè)病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)。”
2：重視規(guī)則
在思塔高的核心價(jià)值體系中，重視規(guī)則是其很重要的組成部分。它們強(qiáng)調(diào)：堅(jiān)決不走中間路線或是灰色路線。
如同員工開車，平時(shí)他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項(xiàng)規(guī)則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性。“即使按這種規(guī)則來行事會(huì)更復(fù)雜，我們也仍然堅(jiān)持這么做。”Philippe說。
不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。Philippe指出，在中國的外企務(wù)必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規(guī)則的前提下，公司也會(huì)因勢利導(dǎo)，量力而為。
“我剛到中國的時(shí)候，還遇到過一件‘新鮮事’——有一位客戶問我‘貴公司有沒有與代理商合作的合同書?’。”Philippe回憶說：“當(dāng)時(shí)我愣了。我說‘沒有么?’，并非常納悶——在中國做生意，難道不是按合同辦事么?”
3：追求自然式發(fā)展
目前，專注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進(jìn)入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現(xiàn)在還是未知數(shù)。因?yàn)橹袊形垂夹碌墓俜浇y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。”Philippe表示。
正如Philippe所強(qiáng)調(diào)的，思塔高只專注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門很大的績效指標(biāo)壓力，也不會(huì)因此而隨便解雇員工。“因?yàn)樗妓哒J(rèn)為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定且長遠(yuǎn)的發(fā)展。”
“當(dāng)然，我們也不會(huì)大張旗鼓地去宣傳公司出色的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表。我們只想安安靜靜地發(fā)展。”Philippe說。
4：終身工作
據(jù)Philippe介紹，思塔高在中國的員工總數(shù)約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區(qū)域上拜訪客戶。
“在公司人力資源團(tuán)隊(duì)中，我們也只有三名成員，一位總監(jiān)和兩位助理。”Philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進(jìn)行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等常規(guī)領(lǐng)域。
以職業(yè)規(guī)劃為例，思塔高認(rèn)為，只要員工沒有犯大的錯(cuò)誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當(dāng)成自己的“家”。“我有一個(gè)法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”Philippe說。
“不過，并非所有人都可以成為一名總經(jīng)理。”在Philippe看來，中國的員工大多以為自己總有一天會(huì)當(dāng)上總經(jīng)理，“這是一種多么令人吃驚的思維模式”。因此，在思塔高，公司會(huì)明確對員工闡明，每一位員工都會(huì)得到平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，但不應(yīng)該講究“面子”，簡單地述求于職務(wù)頭銜上的晉升。“他們也不需要以辭職之名來威脅。假如有員工這么做了，我會(huì)幽默地對他說‘我辦公室的門是開著的，你可以離開了。’”
“他們本可以在公司終身工作下去的——因?yàn)樵谒妓撸谐^70%的員工都已簽署了無固定期限合同。”Philippe說，“這樣，無論團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)改變，工作地點(diǎn)調(diào)整，或者承擔(dān)更多的職責(zé)，或是內(nèi)部調(diào)動(dòng)，他們都可以接觸到一個(gè)新的環(huán)境，以拓展其才能。”
Philippe表示，退一步來講，即使經(jīng)過每年的年度績效評(píng)估(EAP)發(fā)現(xiàn)，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暫時(shí)無法提供相對應(yīng)的崗位，思塔高也會(huì)推薦他到別的優(yōu)秀企業(yè)去發(fā)展，并歡迎他的“二進(jìn)宮”。