企業(yè)效益不好時(shí)，首先要研究的是如何提高效益，如何改進(jìn)流程，而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎(jiǎng)金這種傷感情的事。
Managershare：為什么企業(yè)效益不好，而員工績效卻普遍都很高? 這是個(gè)經(jīng)常困擾中小企業(yè)的老板和人力資源部的問題。
我曾經(jīng)遇到一個(gè)企業(yè)老總，員工數(shù)量大概200多人，在一次面談中他透漏說準(zhǔn)備把在職的人力資源部經(jīng)理換掉，讓幫忙給物色一個(gè)優(yōu)秀的HR，信息暫時(shí)對(duì)外保密。
細(xì)問之下，原來是對(duì)現(xiàn)任人資經(jīng)理有2個(gè)方面的表現(xiàn)非常不滿意，首當(dāng)其沖的是近幾個(gè)月企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，但全體員工的績效得分仍高高在上，考核體系不合理，員工缺少緊迫感，其次是老板開車在外出交通事故，竟然被查出車輛逾期未年檢(他的行政部分也在人資部)，讓老總窩了一肚子火，這才起了換將的心思。
不得不說這個(gè)人力資源經(jīng)理在處理上面2件事上的反應(yīng)速度實(shí)在太慢，等到老總?cè)滩蛔∽约禾岢鰜恚讶惶幵谙麡O被動(dòng)的位置。咱們做人力資源的，不就是要處處防患于未然，把領(lǐng)導(dǎo)想到的、想不到的都提前想到并一一化解!No news is good news!
談到怎么解決上面第一個(gè)問題，我給這位老總提了幾個(gè)思路，大致整理如下：
第一個(gè)，也是最關(guān)鍵和最有效的，就是重新梳理各崗位的考核指標(biāo)。
企業(yè)效益不好而員工得分高，毫無疑問，考核員工的內(nèi)容沒有和考核企業(yè)的指標(biāo)掛鉤，不僅會(huì)出現(xiàn)上面的問題，如果在企業(yè)效益好時(shí)，員工的得分又該顯低了。
遇到很多企業(yè)的中高層人員在寫計(jì)劃時(shí)往往眉毛胡子一把抓，雞毛蒜皮的、無關(guān)痛癢的都能列到計(jì)劃里去，當(dāng)然這是在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的內(nèi)陸地區(qū)，經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)相對(duì)較差的大背景下。
重新梳理的好處就是，抓住每個(gè)崗位的“痛點(diǎn)”，只保留最關(guān)鍵的、與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的指標(biāo)、與崗位工作質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)。這樣，企業(yè)的效益不好，個(gè)人得分自然高不到那里去，車輛未按時(shí)年檢，這一項(xiàng)只能得0分。
第二個(gè)，考慮到很多中小型企業(yè)對(duì)基層員工的考核用的等級(jí)評(píng)分法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是它被廣為詬病的地方，人為感情因素過多，不夠量化，對(duì)評(píng)分人素質(zhì)要求較高，最好的應(yīng)對(duì)手段就是強(qiáng)制等級(jí)分布，但這種方法要靈活使用，比如分布等級(jí)的比例與企業(yè)效益主指標(biāo)關(guān)聯(lián)浮動(dòng)，分布比例與考核得分參考確定等。
第三個(gè)，前面談到對(duì)評(píng)分人素質(zhì)要求高，那么要想辦法提高評(píng)分人的綜合素質(zhì)和管理技能。一千個(gè)人有一千種管理風(fēng)格，但總有一些共通的知識(shí)是可以拿出來作為規(guī)則，或者拿出來交流或探討的，通過這種思想碰撞，使雙方都能迸發(fā)出美麗的火花。
實(shí)際上，企業(yè)效益不好時(shí)，我認(rèn)為首先要研究的是如何提高效益，如何改進(jìn)流程，而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎(jiǎng)金這種傷感情的事。
績效考核系統(tǒng)在設(shè)計(jì)初期，就應(yīng)緊扣企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程，而不是在問題凸顯時(shí)再去補(bǔ)救。如果問題確實(shí)出來了，那就多想辦法去完善，仍然可以使績效考核發(fā)揮它應(yīng)有的功能。