績效考核不是紀檢委，讓員工害怕你就完了

　　大多數(shù)企業(yè)都太過于強調績效考核的約束作用，很多管理者甚至是公司高層，都寄希望于績效考核的監(jiān)督作用，以為推行了績效考核就可以監(jiān)督員工工作完成的情況，就可以監(jiān)控員工的工作過程。而如果你的企業(yè)，你是以這種思路看待績效考核，那么步步為贏有理由相信，你的企業(yè)不但不利于高績效的形成，還會影響到員工正常工作的積極性。

　　事實上，很多企業(yè)推行績效考核最直接的目的，就是為了區(qū)分業(yè)績高和業(yè)績一般或較低的員工，以便于獎勵優(yōu)秀員工，鞭策一般員工，懲戒落后員工。因而大部分企業(yè)績效考核關注的焦點在于員工，通過考核看員工做得好不好。正是由于對考核員工過于關注，所以大多數(shù)企業(yè)應用考核結果只是作為獎懲的依據(jù)，即根據(jù)考核的結果，確定每位員工績效獎金的額度。

　　有的企業(yè)甚至在在制定考核指標時，恨不得把目標定到天上去，似乎目標定得越高，績效也會越高一樣，根本沒有考慮到公司的實際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實際能力，以及其他的客觀制約因素。本來績效考核的目的是為了提升績效，但由于目標定得太高，反而使人望而生畏，自動放棄，可謂得不償失。

　　殊不知，這樣的考核除了勞民傷財之外，沒有太大的意義，我們必須明白，績效考核的根本目的在于找到現(xiàn)實和目標的差距，針對差距找到影響績效的真實原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀因素。而懲戒只能作為輔助手段。

　　那么到底該如何做呢?企業(yè)首先必須確定統(tǒng)一的目標并逐步分解，而不是簡單考核職能的最優(yōu)化;其次重視和發(fā)揮直線經理在績效考核過程中的重要作用，采用上級直接考核下屬的方式，而不是過于強調或人為夸大人力資源部的作用;考核關注的重點也需要從追求量化轉變?yōu)榭冃П旧淼奶岣�，從而避免部門對立的產生。

　　這就要求我們在設計考核指標的時候，一定要科學合理，便于操作，同時兼顧到人性，千萬不能設計出責任含糊不清、表達稀里糊涂、根本上又違背人性的指標，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。

　　其次，績效考核為績效管理提供依據(jù)，同時也為績效獎金的分配、培訓計劃的制定和實施、優(yōu)秀員工的晉升提供依據(jù)。脫離績效管理系統(tǒng)，撇開績效管理的其他三個環(huán)節(jié)，單純依靠績效考核，無法發(fā)揮應有的作用。

　　第三，在實際工作過程中，目標和計劃的提出以及實際過程控制都是由部門經理和所屬員工共同合作完成的，這個過程才是真正的管理的過程，需要直線經理直接管理才能真正發(fā)揮作用和產生績效。績效考核，不能一味追求絕對的量化，而應當根據(jù)企業(yè)實際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，既不能量化又不能細化的盡量流程化。

　　那么怎樣才能真正利用好績效考核呢?不妨試試共同體GTT企業(yè)云管理平臺中的GSPDCA目標績效考核體系，通過目標的層層分解，建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標體系，使每個部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求相一致，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為員工的績效責任。融合了一整套目標管理與績效考核理論體系，并把體系的目標設定、制定計劃、操作原則、實施步驟、目標分解、目標檢查、修正完善、實現(xiàn)目標、績效考核等步驟結合進來，及時反饋于下屬修正完善，直至完成戰(zhàn)略目標。

　　綜上所述，績效考核不是紀檢委，讓員工害怕你就完了!績效考核應該充滿激勵性，能夠自動自發(fā)的調動公司員工的積極性，績效考核更要關注績效本身，并融入到績效管理系統(tǒng)GTT，為持續(xù)提高企業(yè)整體績效水平發(fā)揮應有的作用，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。