2014年各行業(yè)都面臨著很大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新和經(jīng)營壓力，在這種背景下，因為核心人才的短缺和人才梯隊建設的缺失所產(chǎn)生的問題就凸顯出來，它成為大部分企業(yè)人力資源體系建設的短板。那么，企業(yè)人力資源如何創(chuàng)新與變革，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的內(nèi)容邏輯是怎樣的?

　　人力資源開發(fā)、企業(yè)員工培訓越來越受到中國企業(yè)的重視。然而，企業(yè)培訓的低效卻讓管理者失望，培訓工作者因此承受著來自企業(yè)各方的壓力。

　　“在企業(yè)招聘日益艱難的今天，如何招聘，如何培訓員工，如何激勵員工，如何使用員工，如何留住員工，該有一個整體的人力資源規(guī)劃。”王伯巖說。每個企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、執(zhí)行能力等各有差異，但在績效管理方面還是有一些共性的問題。他總結(jié)導致績效管理不力的原因大致有三：導入初期高層參與程度不夠;過于追求有形結(jié)果，忽視無形結(jié)果和基礎(chǔ);未抓住主要矛盾，陷入全面化精細化誤區(qū)。

　　說到績效管理，很多人都認為績效管理的目的是為了“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”。那么，實施績效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎?顯然不是。調(diào)整工資是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

　　傳統(tǒng)的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創(chuàng)造利潤的工具。管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業(yè)培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段走到了企業(yè)經(jīng)營管理舞臺的前臺。王伯巖表示在改進員工工作之前，首先要根據(jù)企業(yè)制定的目標和標準來識別問題，找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，并將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最終達到企業(yè)標準，實現(xiàn)企業(yè)目標。比如，如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標，那么，再嚴密的績效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。

　　在場的HR們都紛紛表示，期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質(zhì)、能力、工作績效，從而發(fā)揮出員工最大的潛力，提高個人和組織的業(yè)績。