隨著商業(yè)環(huán)境的變遷、市場競爭的加劇，績效管理已經(jīng)成為當(dāng)前我國企業(yè)備受關(guān)注的熱點領(lǐng)域。在我國企業(yè)面臨的外部成長瓶頸短期內(nèi)難以有效突破的背景下，當(dāng)前如何從基礎(chǔ)管理和文化建設(shè)方面進行內(nèi)部挖潛、苦練內(nèi)功、扎實管理是企業(yè)突破內(nèi)部成長瓶頸的關(guān)鍵所在，而企業(yè)內(nèi)部成長瓶頸的突破有賴于以績效管理為核心的人力資源管理體系的構(gòu)建與完善。

　　一、圍城效應(yīng)

　　績效管理是西方管理的舶來品，發(fā)端于1970年代的美國，目前在跨國公司大行其道�？冃Ч芾碛�1990年代開始進入中國，以其體系化、流程化和規(guī)范化逐漸受到我國不少企業(yè)的追逐和推崇。績效管理在我國企業(yè)界歷經(jīng)20多年的實踐，企業(yè)對其體驗和反響可謂是五味雜陳，就如同婚姻的圍城效應(yīng)，城外的急于想通過其解決企業(yè)管理中的疑難雜癥，城內(nèi)的對其提出了種種質(zhì)疑和批判，關(guān)于中國式績效管理的諸多問題、缺陷和罪狀經(jīng)常被業(yè)內(nèi)人士吐槽。有人調(diào)侃說：誰搞績效管理誰先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企業(yè)對績效管理望而卻步，不敢輕易去搞，似乎績效管理是洪水猛獸。

　　績效管理可以說是企業(yè)最大的管理黑洞，員工沒有績效執(zhí)行力是企業(yè)及其管理者最大的困惑。不少企業(yè)或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在管理咨詢公司的幫助下大張旗鼓導(dǎo)入績效管理體系，耗費大量的人力、財力、物力，但是在周期性或年終評估時卻突然發(fā)現(xiàn)，績效管理方案或者被束之高閣或者成為一紙文字游戲，考核無果而終或根本無法進行考核。

　　績效管理給不少企業(yè)的感覺是“看上去很美”、“想說愛你不容易”，費時費力又不得人心。很多企業(yè)及其管理者對本企業(yè)的績效管理非常不滿意，認(rèn)為企業(yè)推行績效管理多年，不見業(yè)績提升和改善，反而問題多多、成為各級管理人員的負(fù)擔(dān)，最終淪為雞肋。

　　二、現(xiàn)實困境

　　1.東施效顰傾向

　　當(dāng)今我國企業(yè)管理界，各種管理時尚盛行，一些看似新奇深奧的概念滿天飛，聽起來很激動、做起來沒法用。為迎合中小企業(yè)急于改變管理現(xiàn)狀的需求，不少培訓(xùn)公司在販賣各種各樣的管理課程，不少企業(yè)追求時髦概念、流行攀比之風(fēng)，管理界流行什么企業(yè)就上什么。不少企業(yè)無視自身基礎(chǔ)管理薄弱的現(xiàn)實，一味地生搬硬套、機械模仿、簡單“山寨” 國外流行的管理方法和工具，最終面臨實施不下去草草收場的尷尬局面。

　　2.形式主義傾向

　　不少企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)的績效考評階段：考評目的“短視化”，考評目的只是為了晉級提升、發(fā)放獎金和評定工資等級;考評結(jié)果“獨立化”，考評結(jié)果僅僅與簡單目的相關(guān)，而不被用來做更深入系統(tǒng)的分析;考評過程“混亂化”，沒有規(guī)范健全的考評程序;考評形式“單一化”，長期采取同樣的考評形式，對所有員工采取同一套考評辦法;考評要素“空心化”，考評要素“粗線條化”，不能作為考評標(biāo)準(zhǔn);考評方法“簡單化”，通常以填寫行政部或人事部設(shè)計的表格為唯一步驟。這就導(dǎo)致企業(yè)在定期考評時“填填表、打打分、評評級”走過場的局面，考評形式大于內(nèi)容、自娛自樂，企業(yè)上下一團和氣、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。這樣的績效管理與企業(yè)實際情況嚴(yán)重脫節(jié)，考評成本不小、結(jié)果得不償失。

　　3.長官意志傾向

　　“說你行你就行，說你不行你行也不行;橫批是：不服不行。”這不是繞口令，這樣一種調(diào)侃的說法在很大程度上體現(xiàn)了我國不少中小企業(yè)在績效管理中的長官意志和主觀色彩。很多中小企業(yè)的績效管理都是老大難問題，但是老大一出馬就不難，如果所有的問題都需要老大出馬的話，就是最大的績效管理難題。很多中小企業(yè)主在打江山過程中能征善戰(zhàn)、特立獨行，往往會形成一刀切、一言堂的權(quán)威專制風(fēng)格，企業(yè)主、管理者及其員工自覺不自覺地就會信奉“老大永遠(yuǎn)是對的”。這就會導(dǎo)致中小企業(yè)在績效管理實踐中，考評依據(jù)“缺位化”，沒有客觀考評依據(jù)，往往憑主觀臆測進行考評;考評內(nèi)容“性格化”，考評內(nèi)容往往根據(jù)考評人的意志與偏好來確定。中小企業(yè)在“老大文化”的引領(lǐng)下，各級管理者及其員工就會耳濡目染、上行下效，對上負(fù)責(zé)而不是對下負(fù)責(zé)，不是以搞定業(yè)務(wù)、提升服務(wù)為第一要務(wù)，而是以搞定上司、投其所好為第一使命。

　　4.急功近利傾向

　　我國很多企業(yè)績效管理基本上還停留在傳統(tǒng)意義上的人事考評階段，導(dǎo)入績效管理時多帶有急功近利的色彩，希望收到立竿見影的效果，考核評價時更強調(diào)秋后算賬、結(jié)果導(dǎo)向，往往“以成敗論英雄”、對人不對事，這就違背了以事實為依據(jù)、對事不對人的考評原則。績效考核一般可以分為過去導(dǎo)向型和未來導(dǎo)向型，過去導(dǎo)向型考核就是對員工業(yè)績進行秋后算賬、量化評價、獎優(yōu)罰劣，未來導(dǎo)向型考核就是進行積極有效反饋，為員工指點迷津、幫助成長。我國不少企業(yè)在以“人”為中心的“英雄論”績效導(dǎo)向下，信奉結(jié)果就是過程的最好檢驗，強調(diào)結(jié)果重于過程、評估重于發(fā)展、秋后算賬重于指點迷津，績效幾乎成了結(jié)果的代名詞、績效考核幾乎變成了結(jié)果考核，企業(yè)只注重短期效果，員工多數(shù)以眼前利益為重，企業(yè)和員工甚至為了短期利益動機不擇手段。

　　三、陷入困境的原因解讀

　　1.企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱

　　企業(yè)績效管理的圍城效應(yīng)和現(xiàn)實困境與我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)和現(xiàn)狀密不可分，績效管理對企業(yè)管理基礎(chǔ)要求較高，目前很多中小企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，中小企業(yè)主和管理者的管理理念比較落后、經(jīng)驗比較欠缺，另外在績效管理中投入的時間和精力也非常有限。績效管理非常強調(diào)量化指標(biāo)的設(shè)計、執(zhí)行、跟蹤和反饋，歐美企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平都比較高，為績效管理的推行提供了良好的前提和基礎(chǔ)。但在我國很多企業(yè)，企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平亟需提高，如果片面強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理就有很大難度。歐美企業(yè)對績效管理的高度重視除了利益驅(qū)動外，還源自于對法律風(fēng)險的規(guī)避;隨著我國勞動者權(quán)益意識的增強、勞動爭議的增多，加強勞動立法和執(zhí)行對企業(yè)人力資源管理提出了許多新的要求，中小企業(yè)勢必要通過加強績效管理來規(guī)避法律風(fēng)險。

　　2.現(xiàn)代人力資源管理體系亟需構(gòu)建

　　績效管理在現(xiàn)代人力資源管理體系中處于核心地位，其重要性可以位列人力資源管理各職能模塊之首，在一定程度上來講沒有績效管理就沒有人力資源管理、就沒有企業(yè)管理�？冃Ч芾碜鳛閮r值評價鏈條是一個完整的PDCA循環(huán)，包括績效計劃、輔導(dǎo)實施、績效考核、反饋改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理體系的一個環(huán)節(jié)�？冃Ч芾眢w系中很重要的是對考核結(jié)果的運用，理論上講應(yīng)該用于招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、調(diào)崗、調(diào)薪、解聘等方面，但由于我國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，使得考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。很多企業(yè)只有績效考核、其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，導(dǎo)致績效考核淪為對員工進行秋后算賬的工具，很容易導(dǎo)致雇員和雇主雙方的敵對情緒，忽視了績效管理的根本目的是持續(xù)改善企業(yè)和員工的績效，使其雙方利益最優(yōu)化、最大化。如何建立卓越的企業(yè)績效管理體系，構(gòu)建整個企業(yè)的人力資源管理體系，往往不是企業(yè)人力資源部的職責(zé)權(quán)限可及，這需要企業(yè)決策層從企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想體系、價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系等方面統(tǒng)籌設(shè)計。

　　3.績效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)

　　績效管理的導(dǎo)向作用與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)。從理論上講，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下選擇與之相匹配的人力資源管理體系和績效管理體系。我國企業(yè)績效管理主要來自于“野蠻生長”中的實踐探索，基本不會考慮著眼全局和長遠(yuǎn)的頂層設(shè)計，許多問題往往會“按下葫蘆浮起了瓢”。歐美企業(yè)許多行之有效的績效管理工具、技術(shù)和方法在我國企業(yè)的推行中往往會大打折扣，這除了同我國中小企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱、人力資源管理總體水平落后有關(guān)外，績效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)也是重要原因。中小企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)在一定程度上也與我國政治、經(jīng)濟、社會等因素的變化太快有關(guān)，“計劃趕不上變化”，很難制定切實可行的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏戰(zhàn)略管理的有效支撐，企業(yè)績效管理只能被用來解決一些日常管理問題。許多企業(yè)要么戰(zhàn)略缺失，要么戰(zhàn)略給人感覺高不可攀，要么有戰(zhàn)略無執(zhí)行，要么高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道什么是戰(zhàn)略，這些問題導(dǎo)致很多中小企業(yè)在制定績效管理體系時根本未聯(lián)系到企業(yè)戰(zhàn)略，使績效管理與戰(zhàn)略管理嚴(yán)重脫節(jié)，以偏概全、秋后算賬、方法簡單粗暴的績效考核導(dǎo)致急功近利盛行，考核標(biāo)準(zhǔn)過高、過于頻繁、結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致管理成本增加。

　　4.績效管理欠缺績效文化的支撐

　　管理活動與社會文化息息相關(guān)，績效管理理論起源于基督教文化盛行和思辯哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國，在績效管理引入中國的過程中，由于缺乏對歐美國家社會文化傳統(tǒng)的深入分析以及對自身社會文化環(huán)境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生。改革開放以來，我國企業(yè)根植于本土社會文化土壤，雖然深受歐美企業(yè)文化的影響和沖擊，但中庸之道的思維習(xí)慣、比較低調(diào)內(nèi)斂的人際交往風(fēng)格、“不患寡而患不均”的心態(tài)和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社會文化形態(tài)，這就難以形成績效為綱、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)文化，通過績效管理要對員工區(qū)分出三六九等的難度可想而知，因此，強制分布、末位淘汰、360度評價等歐美企業(yè)績效管理工具在我國企業(yè)都會遇到不同程度的障礙。總之，中國的社會文化是比較典型的關(guān)系文化、圈子文化，特別注重人情因素，制度和規(guī)則意識相對淡薄，使得許多中小企業(yè)的績效考核本末倒置，按行為對員工進行考核時有關(guān)結(jié)果會受到嚴(yán)重扭曲。我國企業(yè)如果忽視本土人文環(huán)境和價值取向，只是機械移植或簡單模仿歐美企業(yè)績效管理，其績效管理實踐十有八九注定是要失敗的。

　　績效管理是一把雙刃劍，我國企業(yè)績效管理變革需要決策層站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)真對待，切實將績效管理與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化融會貫通，這不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成效，而且為全員價值觀統(tǒng)一提供了最好契機。