計劃提出目標，并指導未來行動�？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝浑A段，也是關鍵階段。績效計劃明確了績效指標、需要達到的標準(績效結果)、衡量實際績效結果的標準和方法、如何開展或實施相應的行動計劃，以及對績效結果如何應用的建議等關鍵項目。

　　績效計劃是考核雙方形成契約的過程，也是遵循PDCA原則的往復循環(huán)的過程�？冃в媱澋妮敵鍪�績效考核實施方案或績效考核表。

　　一、績效計劃的基本內容

　　1、考評項目：指績效指標的類型，是對績效指標的功能性分類。

　　2、績效指標：指考核周期內需要完成的主要工作，主要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和實際需要確定�？冃е笜说脑O計是否科學合理，將直接影響績效管理推行的效果，不合理的績效指標甚至有可能會對組織的正常運營造成負面的影響。因此績效指標的設定非常重要，以下要素將圍繞著績效指標展開。

　　3、現(xiàn)狀：指績效指標在考評周期執(zhí)行前的現(xiàn)實狀況。

　　4、序號：指績效指標的順序號，一般情況下，序號越小，說明指標越重要。

　　5、目標值：指完成績效指標所應達到的標準。

　　6、行動計劃：指為完成績效指標所需要采取的行動的預先計劃;只做指導性描述，不具強制性。

　　7、完成時間：指完成績效指標的最后期限。

　　8、結果定義：指對績效指標所形成的結果的具體描述，即定義績效的結果應該是什么樣的。

　　9、權重：指績效指標在所有考評項目中的重要性。

　　10、評價標準：指對績效指標實際完成情況進行評價和衡量的標準。

　　11、數(shù)據(jù)輸出部門：指為了客觀地反映績效指標完成的真實情況，需要輸出數(shù)據(jù)的相關部門。

　　12、考核結果：指考核周期結束后，對績效指標的實際完成情況經過評價所形成的績效成績。

　　13、結果應用：指如何應用取得的績效結果，如利用績效研討會分析造成績效結果與績效計劃之間的差距，解決相關問題;或根據(jù)績效結果決定獎懲、晉升，組織培訓等。

　　14、資源和權力：指為了達成績效，被考核人如何調配相應資源和具備哪些相應權力。

　　15、可能遇到的問題和困難：指在績效計劃實際實施的過程中，經預測可能會遇到的問題或困難，針對這些問題和困難需要做出相應的處理預案。

　　16、將會得到指導和幫助：指在績效計劃實際實施的過程中，被考核人將會得到怎樣的指導，以及得到怎樣的幫助。在績效計劃溝通的過程中，考核人可以事先給出明確的承諾，被考核人也可以提出明確的要求。

　　17、如何控制和調整績效計劃：指為了完成績效指標，在績效計劃實施的過程中如何有效地對績效計劃的實施進行控制;當績效計劃出現(xiàn)不符合實際需要時，如何對績效計劃進行調整。

　　以上是績效計劃的基本內容，只能作為一般性參考，在實際制定績效計劃時，要根據(jù)組織的實際情況靈活應用。

　　二、績效計劃的依據(jù)

　　1、戰(zhàn)略目標：績效管理的最終目的是支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以制定績效計劃的首要依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標。根據(jù)戰(zhàn)略目標分解組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，以及確定怎樣實現(xiàn)它。

　　2、崗位說明書：崗位說明書是工作分析的產物，明確規(guī)定了崗位的職責和工作任務。工作分析正是基于組織戰(zhàn)略，因此崗位說明書在一定程度上為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而對具體工作的規(guī)范性說明。崗位職責履行的程度，將直接影響到組織的績效，因此，崗位說明書也是制定績效計劃的重要依據(jù)。

　　3、近期關鍵任務：近期關鍵任務是改進、提升組織績效和發(fā)展績效計劃的主要依據(jù)。組織處于不同的階段，對管理有著不同的要求。組織在實際運行中各種不可預測的問題將不斷涌現(xiàn)，需要及時解決。在一定績效周期對重要的問題加以關注，將促使問題得到及時解決，并可以及時檢查具體解決效果。因此，來自于近期關鍵任務的績效指標，可以是長期KPIxuexihr.com的持續(xù)改進和提升，也可以是短期KPI，以解決現(xiàn)實中的重要問題。

　　三、制定績效計劃的步驟

　　制定績效計劃的過程，其實質就是對績效指標進行上下溝通的過程。因此，溝通的雙方(有時候可能是多方的)首先要對組織的戰(zhàn)略目標、部門目標和崗位目標做全面深入的了解，并根據(jù)了解到的信息和現(xiàn)實情況的實際需要，提煉和分解績效指標，并對指標如何完成達成共識。具體來講，一般性程序包含如下幾個步驟。

　　第一步：培訓。基于績效管理的培訓，目的是讓組織成員了解績效管理和績效計劃的意義和目的，從而得到員工的理解和支持，并與員工達成一致，營造利于有效推行績效管理的組織氛圍。這是推行績效管理的啟動階段，也是制定績效計劃的前期心理默契階段。

　　第二步：明確組織的戰(zhàn)略目標�，F(xiàn)實情況下的多數(shù)組織中，不是全部成員都理解組織戰(zhàn)略的真正意圖，甚至有些組織中的成員根本不了解組織戰(zhàn)略的內容。因此，有必要通過合適的途徑使組織成員都能了解組織戰(zhàn)略的內容，并對戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的理解達成一致。

　　第三步：明確部門使命和目標。在明確了組織戰(zhàn)略的基礎上，各職能部門應當明確自己在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中擔負的使命以及本部門的工作目標。

　　第四步：明確崗位設立的目的和工作目標。崗位是具體工作的承擔者，也是績效計劃真正落地得以執(zhí)行的最小單位，崗位的承擔者應當在明確了組織戰(zhàn)略和部門使命、目標的基礎上，明確自己所承擔崗位的職責和工作目標，以及在哪些方面為組織戰(zhàn)略和部門目標的實現(xiàn)做出貢獻。

　　第五步：提煉績效指標。在當前大的組織環(huán)境下，每個崗位的工作任務大都十分繁雜且數(shù)量龐大，但我們知道，根據(jù)帕累托定律，事實上一些少量的但十分關鍵的任務卻對組織的績效造成了較大的影響。因此我們需要從全部的工作任務中提煉出關鍵的、對組織績效產生較大影響的那些工作任務，來加強關注，這個過程即是提煉績效指標。

　　第六步：明確衡量績效指標的各項要素和考核辦法。為便于績效實施和績效考核，要明確與績效指標相關的各個要素，如目標值、結果定義、衡量標準、考核辦法等，形成指標系統(tǒng)，以便于實際操作和執(zhí)行。