計劃提出目標，并指導(dǎo)未來行動�？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝浑A段，也是關(guān)鍵階段�？冃в媱澝鞔_了績效指標、需要達到的標準(績效結(jié)果)、衡量實際績效結(jié)果的標準和方法、如何開展或?qū)嵤┫鄳?yīng)的行動計劃，以及對績效結(jié)果如何應(yīng)用的建議等關(guān)鍵項目。
績效計劃是考核雙方形成契約的過程，也是遵循PDCA原則的往復(fù)循環(huán)的過程�？冃в媱澋妮敵鍪�績效考核實施方案或績效考核表。
一、績效計劃的基本內(nèi)容
1、考評項目：指績效指標的類型，是對績效指標的功能性分類。
2、績效指標：指考核周期內(nèi)需要完成的主要工作，主要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和實際需要確定。績效指標的設(shè)計是否科學(xué)合理，將直接影響績效管理推行的效果，不合理的績效指標甚至有可能會對組織的正常運營造成負面的影響。因此績效指標的設(shè)定非常重要，以下要素將圍繞著績效指標展開。
3、現(xiàn)狀：指績效指標在考評周期執(zhí)行前的現(xiàn)實狀況。
4、序號：指績效指標的順序號，一般情況下，序號越小，說明指標越重要。
5、目標值：指完成績效指標所應(yīng)達到的標準。
6、行動計劃：指為完成績效指標所需要采取的行動的預(yù)先計劃;只做指導(dǎo)性描述，不具強制性。
7、完成時間：指完成績效指標的最后期限。
8、結(jié)果定義：指對績效指標所形成的結(jié)果的具體描述，即定義績效的結(jié)果應(yīng)該是什么樣的。
9、權(quán)重：指績效指標在所有考評項目中的重要性。
10、評價標準：指對績效指標實際完成情況進行評價和衡量的標準。
11、數(shù)據(jù)輸出部門：指為了客觀地反映績效指標完成的真實情況，需要輸出數(shù)據(jù)的相關(guān)部門。
12、考核結(jié)果：指考核周期結(jié)束后，對績效指標的實際完成情況經(jīng)過評價所形成的績效成績。
13、結(jié)果應(yīng)用：指如何應(yīng)用取得的績效結(jié)果，如利用績效研討會分析造成績效結(jié)果與績效計劃之間的差距，解決相關(guān)問題;或根據(jù)績效結(jié)果決定獎懲、晉升，組織培訓(xùn)等。
14、資源和權(quán)力：指為了達成績效，被考核人如何調(diào)配相應(yīng)資源和具備哪些相應(yīng)權(quán)力。
15、可能遇到的問題和困難：指在績效計劃實際實施的過程中，經(jīng)預(yù)測可能會遇到的問題或困難，針對這些問題和困難需要做出相應(yīng)的處理預(yù)案。
16、將會得到指導(dǎo)和幫助：指在績效計劃實際實施的過程中，被考核人將會得到怎樣的指導(dǎo)，以及得到怎樣的幫助。在績效計劃溝通的過程中，考核人可以事先給出明確的承諾，被考核人也可以提出明確的要求。
17、如何控制和調(diào)整績效計劃：指為了完成績效指標，在績效計劃實施的過程中如何有效地對績效計劃的實施進行控制;當績效計劃出現(xiàn)不符合實際需要時，如何對績效計劃進行調(diào)整。
以上是績效計劃的基本內(nèi)容，只能作為一般性參考，在實際制定績效計劃時，要根據(jù)組織的實際情況靈活應(yīng)用。
二、績效計劃的依據(jù)
1、戰(zhàn)略目標：績效管理的最終目的是支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以制定績效計劃的首要依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標。根據(jù)戰(zhàn)略目標分解組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，以及確定怎樣實現(xiàn)它。
2、崗位說明書：崗位說明書是工作分析的產(chǎn)物，明確規(guī)定了崗位的職責(zé)和工作任務(wù)。工作分析正是基于組織戰(zhàn)略，因此崗位說明書在一定程度上為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而對具體工作的規(guī)范性說明。崗位職責(zé)履行的程度，將直接影響到組織的績效，因此，崗位說明書也是制定績效計劃的重要依據(jù)。
3、近期關(guān)鍵任務(wù)：近期關(guān)鍵任務(wù)是改進、提升組織績效和發(fā)展績效計劃的主要依據(jù)。組織處于不同的階段，對管理有著不同的要求。組織在實際運行中各種不可預(yù)測的問題將不斷涌現(xiàn)，需要及時解決。在一定績效周期對重要的問題加以關(guān)注，將促使問題得到及時解決，并可以及時檢查具體解決效果。因此，來自于近期關(guān)鍵任務(wù)的績效指標，可以是長期KPIxuexihr.com的持續(xù)改進和提升，也可以是短期KPI，以解決現(xiàn)實中的重要問題。
三、制定績效計劃的步驟
制定績效計劃的過程，其實質(zhì)就是對績效指標進行上下溝通的過程。因此，溝通的雙方(有時候可能是多方的)首先要對組織的戰(zhàn)略目標、部門目標和崗位目標做全面深入的了解，并根據(jù)了解到的信息和現(xiàn)實情況的實際需要，提煉和分解績效指標，并對指標如何完成達成共識。具體來講，一般性程序包含如下幾個步驟。
第一步：培訓(xùn)�；诳冃Ч芾淼呐嘤�(xùn)，目的是讓組織成員了解績效管理和績效計劃的意義和目的，從而得到員工的理解和支持，并與員工達成一致，營造利于有效推行績效管理的組織氛圍。這是推行績效管理的啟動階段，也是制定績效計劃的前期心理默契階段。
第二步：明確組織的戰(zhàn)略目標�，F(xiàn)實情況下的多數(shù)組織中，不是全部成員都理解組織戰(zhàn)略的真正意圖，甚至有些組織中的成員根本不了解組織戰(zhàn)略的內(nèi)容。因此，有必要通過合適的途徑使組織成員都能了解組織戰(zhàn)略的內(nèi)容，并對戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的理解達成一致。
第三步：明確部門使命和目標。在明確了組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，各職能部門應(yīng)當明確自己在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中擔(dān)負的使命以及本部門的工作目標。
第四步：明確崗位設(shè)立的目的和工作目標。崗位是具體工作的承擔(dān)者，也是績效計劃真正落地得以執(zhí)行的最小單位，崗位的承擔(dān)者應(yīng)當在明確了組織戰(zhàn)略和部門使命、目標的基礎(chǔ)上，明確自己所承擔(dān)崗位的職責(zé)和工作目標，以及在哪些方面為組織戰(zhàn)略和部門目標的實現(xiàn)做出貢獻。
第五步：提煉績效指標。在當前大的組織環(huán)境下，每個崗位的工作任務(wù)大都十分繁雜且數(shù)量龐大，但我們知道，根據(jù)帕累托定律，事實上一些少量的但十分關(guān)鍵的任務(wù)卻對組織的績效造成了較大的影響。因此我們需要從全部的工作任務(wù)中提煉出關(guān)鍵的、對組織績效產(chǎn)生較大影響的那些工作任務(wù)，來加強關(guān)注，這個過程即是提煉績效指標。
第六步：明確衡量績效指標的各項要素和考核辦法。為便于績效實施和績效考核，要明確與績效指標相關(guān)的各個要素，如目標值、結(jié)果定義、衡量標準、考核辦法等，形成指標系統(tǒng)，以便于實際操作和執(zhí)行。