高管績(jī)效考核如何落地

　　高管績(jī)效考核失敗的原因有很多，最根本的原因是績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍營(yíng)造不足，那么如何營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動(dòng)高管績(jī)效考核持續(xù)落地呢?

　　總體來(lái)說(shuō)，構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化有四個(gè)方面的重點(diǎn)：一是企業(yè)一把手親自關(guān)注、以身作則;二是從戰(zhàn)略源頭抓起，緊抓公司一把手和高管共同關(guān)心的事物;三是績(jī)效考核推行沒(méi)有任何借口，有的只是行動(dòng)和調(diào)整;四是高效的績(jī)效面談幫助管理者轉(zhuǎn)變，推動(dòng)績(jī)效落地。

　　筆者參與過(guò)的一個(gè)管理咨詢(xún)項(xiàng)目很好地體現(xiàn)了以上四點(diǎn)，下面將結(jié)合案例來(lái)闡述如何構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動(dòng)高管績(jī)效持續(xù)落地。

　　梳理企業(yè)戰(zhàn)略

　　2010-2011年，筆者服務(wù)于一家農(nóng)藥企業(yè)，為該企業(yè)實(shí)施了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。該咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)施前期，該企業(yè)一把手正在上海中歐商學(xué)院讀EMBA，接觸了很多前沿理念，經(jīng)常與同學(xué)交流企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展、行業(yè)前景，探討發(fā)展戰(zhàn)略。每次回到公司便要求召開(kāi)兩個(gè)非常重要的會(huì)議，一個(gè)是戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)，主要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展;一個(gè)是組織能力建設(shè)會(huì)，主要是向全體員工灌輸其戰(zhàn)略思考。

　　首先，咨詢(xún)項(xiàng)目組借助平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略梳理工具，配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析，為該企業(yè)描畫(huà)出了未來(lái)3年的戰(zhàn)略地圖。在戰(zhàn)略梳理過(guò)程中，該企業(yè)一把手以各種方式和語(yǔ)言描繪自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，項(xiàng)目組采用教練式咨詢(xún)的方式也進(jìn)一步激發(fā)了高管們的思路，使高管們和公司一把手的戰(zhàn)略思想進(jìn)行很好的對(duì)接。

　　確定考核指標(biāo)

　　在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解工具，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，落實(shí)到每個(gè)高管的考核指標(biāo)。考核指標(biāo)確定了，高管的臉色暗淡了，為什么?是感受到了壓力。企業(yè)一把手和高管關(guān)注的角度存在很大差異。前者看到的是未來(lái)，是好的趨勢(shì)和誘人的愿景，而后者更多看到的是現(xiàn)實(shí)，是基礎(chǔ)管理的不完善，是財(cái)務(wù)資源的不足，是人員數(shù)量與素質(zhì)的差距，是工具方法的缺失。如此大的思想差異，高管們必然需要一定時(shí)間去深入理解、領(lǐng)悟和消化。

　　分解考核指標(biāo)

　　考核指標(biāo)確定完后，生產(chǎn)副總經(jīng)理很苦惱，但這只是一時(shí)的無(wú)措。他很快找到了方法，那就是通過(guò)指標(biāo)分解將壓力分解到部門(mén)負(fù)責(zé)人身上，將公司一把手和高管討論指標(biāo)的方式轉(zhuǎn)用到了自己與部門(mén)負(fù)責(zé)人的身上。他經(jīng)常與部門(mén)負(fù)責(zé)人討論指標(biāo)，以及完成指標(biāo)的工作計(jì)劃，甚至還專(zhuān)門(mén)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)。通過(guò)與下屬頻繁地溝通也使得其思維有所轉(zhuǎn)變，使兩者的關(guān)注點(diǎn)趨于一致。

　　生產(chǎn)副總經(jīng)理的壓力得到分散，動(dòng)力便更加強(qiáng)勁，漸漸地他開(kāi)始享受這個(gè)過(guò)程。在與項(xiàng)目組交流的過(guò)程中，他自豪地說(shuō)，“現(xiàn)在看崗位說(shuō)明書(shū)，一眼就能看出問(wèn)題所在。經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略和績(jī)效考核的不斷深入，我看問(wèn)題的角度與之前大有不同，對(duì)崗位的要求也發(fā)生了變化。績(jī)效考核是個(gè)很好的工具”。從最初的擔(dān)心害怕，到中間的努力掙扎，到最后的輕松自由，他經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的心理轉(zhuǎn)變歷程，也從中收獲了很多。

　　再說(shuō)到營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理。他剛開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目工作根本不關(guān)心。很長(zhǎng)一段時(shí)間，他都沒(méi)能投入到績(jī)效討論工作中來(lái)。這也許和營(yíng)銷(xiāo)工作的特點(diǎn)有關(guān)，他更關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效考核則不甚關(guān)心。在一把手的強(qiáng)壓下，他開(kāi)始慢慢轉(zhuǎn)變，從最初的不管不問(wèn)，到后來(lái)的被動(dòng)配合項(xiàng)目組工作，再到后來(lái)主動(dòng)和銷(xiāo)售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員探討戰(zhàn)略導(dǎo)向，探討考核指標(biāo)，逐漸進(jìn)入到良性的工作循環(huán)之中。

　　該公司一把手尤為關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的績(jī)效考核，希望通過(guò)績(jī)效考核將重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的推廣思路貫穿下去，為此，他對(duì)這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，使其工作符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理也開(kāi)始從關(guān)注具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)轉(zhuǎn)向了關(guān)注戰(zhàn)略和績(jī)效考核。經(jīng)常與下屬經(jīng)理開(kāi)會(huì)探討營(yíng)銷(xiāo)策略和渠道布點(diǎn)。在后續(xù)的績(jī)效考核面談中，也開(kāi)始注意向銷(xiāo)售經(jīng)理灌輸戰(zhàn)略思維，比如“不要一直抱怨，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做計(jì)劃，只有結(jié)合了公司的戰(zhàn)略，才能向公司申請(qǐng)到資源，才能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)”等。

　　營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化是企業(yè)的一把手工程。老板關(guān)注績(jī)效導(dǎo)向，高管就會(huì)關(guān)注，進(jìn)而中層干部和基層員工也會(huì)關(guān)注，這是形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動(dòng)績(jī)效管理落地最原始的動(dòng)力。

　　組織考核面談

　　確定考核指標(biāo)后接下來(lái)就是進(jìn)行考核。在很多企業(yè)推行績(jī)效，一般都會(huì)設(shè)置試行期。試行期的考核只做參考，通過(guò)試行對(duì)考核指標(biāo)和考核程序再做修正，直到磨合到一定程度，才開(kāi)始進(jìn)入正式考核期。

　　了解考核的人都知道，有效的考核，需要以下支撐：充分討論的考核指標(biāo);直線經(jīng)理的考核技能培訓(xùn);完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，這三者缺一不可，否則考核很容易淪為形式。但該企業(yè)一把手態(tài)度明確：無(wú)試行期，考核指標(biāo)確定后即開(kāi)始正式考核。

　　在一把手規(guī)定的考核時(shí)間里，有兩個(gè)場(chǎng)面值得一提：一個(gè)是考核現(xiàn)場(chǎng)，一把手要求咨詢(xún)顧問(wèn)、負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談;另一個(gè)是考核數(shù)據(jù)收集整理現(xiàn)場(chǎng)，緊張整理待面談?wù)叩目己藬?shù)據(jù)。

　　第一個(gè)考核面談的對(duì)象就是前面提到的生產(chǎn)副總經(jīng)理，顯然，他比較緊張，坐在一把手對(duì)面，面對(duì)一群觀察者，說(shuō)話的聲音有些發(fā)抖，這時(shí)一把手開(kāi)始按既定的面談順序?qū)υ摳笨傉f(shuō)道，“你先整體介紹一下上個(gè)月考核指標(biāo)的完成情況，然后重點(diǎn)闡述做的好的方面和完成期間所遇到的問(wèn)題，最后我們共同來(lái)制定改進(jìn)計(jì)劃。”

　　于是，副總開(kāi)始對(duì)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行闡述，過(guò)程中公司一把手不斷插話，對(duì)自己關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行質(zhì)詢(xún)。最后盡管得分不算高，但是其態(tài)度和戰(zhàn)略導(dǎo)向思維的轉(zhuǎn)變得到了一把手的認(rèn)可。隨后每月