績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)
在我國的企業(yè)中，績效管理是沒有被熱愛的，企業(yè)老總不熱愛，中高層管理者不熱愛，基層員工不熱愛，甚至很多專業(yè)HR人士也不熱愛，這使得績效管理在實踐當中處于一種尷尬的境地，一方面企業(yè)為了達到某些目的，要求必須進行考核，一方面由于各級管理者并不熱愛績效管理，使得績效考核脫離績效管理而獨立存在，沒有上升到績效管理的層面，所以，實際上，我們通常所講的所做的都是績效考核，而非績效管理。即便績效管理在某些企業(yè)得到實施，也只能落個形式主義的下場，因為，做到最后，大家最關(guān)心，最愿意做的事情，永遠都是考核打分，至于績效計劃、績效溝通、績效診斷，則很少有人關(guān)心，很少有人做，做來做去，績效管理就和績效考核劃上了等號，完整的績效管理體系就肢解成了績效考核一個環(huán)節(jié)，成為大家的填表表演。這實際上和我們的管理者對績效管理不熱愛有很大的關(guān)系。因此，筆者斷言，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)!
如果讓你總結(jié)績效管理不能得到有效實施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，不能得到有效的推動;比如績效溝通沒有做好，經(jīng)理和員工之間沒有達成一致性的認識和理解;比如人力資源部門行動不力，沒有做好直線經(jīng)理的合作伙伴;比如企業(yè)缺乏績效文化的積淀，績效管理的行動策略流于形式;比如直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有;等等。但如果讓你用一句話來概括這些問題，你的答案會是什么?近一段時期以來，我也一直在思考這個問題，一直在想，能不能有什么好的辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀?能不能把好的理論體系和企業(yè)的實踐有效地結(jié)合起來，真正為企業(yè)帶來效益，而不浪費時間和降低員工的士氣?那么，有這樣一個好的方法或工具嗎?不知道你有沒有這樣的答案，我的答案是“沒有”!
我以為，就中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，績效管理沒有被管理者廣泛地?zé)釔郏圆豢赡茏龅酶�。企業(yè)老總不熱愛績效管理，他們只是把績效評估作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當成發(fā)放工資的手段，而沒有把它提升到戰(zhàn)略的高度來和認識理解它，使之處于尷尬的境地。中層管理者不熱愛績效管理，他們通常會認為這是人力資源部門強加給他們的額外的工作負擔(dān)，認為自己進行績效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務(wù)，而沒有認識到其實績效管理思想的重要性在于其能改進部門和員工的績效，是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。員工不熱愛績效管理，他們通常認為所謂的績效管理，其實是企業(yè)管理者對付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對他們進行控制，對其提不起興趣。甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠的痛，在績效管理的實施上，表現(xiàn)得比較被動，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個在很多人看來是雞肋的管理思想。
美國著名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)!”這里，借用這位法學(xué)大師的話，總結(jié)一下績效管理，筆者認為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)!
一、形同虛設(shè)的績效管理
A集團實施績效管理已經(jīng)5年多了，從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實施的“目標管理”考核，其間，績效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內(nèi)容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績效管理體系。為了實施這套績效管理體系，該企業(yè)的管理層耗費了大量的心血，中間，為了要不要實施這樣一套看起來很復(fù)雜、很浪費管理者時間和精力的績效管理體系，管理層爭論了大半年的時間，新的績效管理方案一度被擱置。終于，A集團的老總下定了決心，在績效管理體系建設(shè)的動員會強調(diào)：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠推行不下去，不在實踐中檢驗，永遠不知道新的績效管理體系能給我們帶來什么。無論有多少反對的聲音，無論有多大困難和阻力，我們集團一定要在明年(2006年)年初開始實施，今年(2005年)年底先試行!”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門也群心振奮，干勁十足，他們用了三個月的時間，準備了大量的資料，認真研究了績效管理的理論，做了充分的準備，如：在企業(yè)的內(nèi)刊開辟“績效管理論壇”專欄，對員工進行績效管理的理論宣傳;為配合后期績效計劃的需要，對職位說明書進行了重新修訂;人力資源部也多次深入直線部門，與直線經(jīng)理進行溝通，征求他們的意見;專門組織績效管理理論研討會，對績效管理的理念、方法和工具進行研討;設(shè)計了流程完善的績效管理體系，按照設(shè)定績效目標、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進行，使績效管理初步形成體系。
2006年1月，新的績效管理體系終于在A集團得到推行，新的績效管理制度發(fā)到了每一個經(jīng)理的手中，按照制度的規(guī)定，一個季度為一個績效周期，其中第一個的上半月為制定績效目標的時間，中間為績效溝通與輔導(dǎo)的時間，最后一個月的后半月為績效考核與反饋的時間，績效診斷與提高為每年一次，年底進行。按照上述規(guī)定，1月的上半月，直線經(jīng)理應(yīng)與員工進行溝通，確定員工的第一季度的績效目標，但事情進行的好像并不很順利。當績效主管深入直線部門進行調(diào)研，督促直線經(jīng)理執(zhí)行公司的績效管理政策的時候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時間干這些事情啊?”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理，我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計劃，組織好生產(chǎn)，績效考核是你們?nèi)肆Y源部的事情，應(yīng)該由你們來給員工定立績效目標，你們怎么能讓我們干你們的工作?”“我們部門最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好?月底之前一定完成!”
他們是這么說的，那么他們又是怎么做的呢?據(jù)我的觀察，他們通常采取把責(zé)任下移的手段，來對付新的績效管理制度，比如制度規(guī)定應(yīng)該由副總給經(jīng)理制定目標，但實際上大多數(shù)都是經(jīng)理自己給自己制定目標，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡單看上一眼就把自己的大名簽在上面;對于員工也是這樣，制度規(guī)定經(jīng)理應(yīng)與員工進行充分溝通，然后雙方達成一致，但實際上，經(jīng)常是員工自己給自己制定績效目標，然后請經(jīng)理簽字。
終于，經(jīng)過人力資源部門多次的催促，不停地打電話，打電話不管用，便發(fā)書面通知，書面通知不管用，便請總經(jīng)理出面，最后，終于在拖延了近一個月的時間之后，所有部門和員工的績效目標都制定完成并匯集到了人力資源部。好了，似乎績效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務(wù)，可以不管不問了，可以松一口氣了。于是，直線經(jīng)理們又開始回到原來的軌道，繼續(xù)埋頭于自己熟悉的事務(wù)性工作，置績效管理制度關(guān)于績效溝通的規(guī)定于不顧，中間幾乎從不與員工提及績效目標的事情，既不看員工的績效目標文件，也不關(guān)心員工是否在按當初制定的績效目標在行動，當人力資源部干預(yù)的時候，他們也只是簡單應(yīng)付一下。
績效考核的時間到了，接到人力資源部的通知，直線經(jīng)理又開始忙碌起來，翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個月的績效目標找了出來，可能是時間太長了點，可能是經(jīng)理們平時忙于自己的業(yè)務(wù)，沒有注意到員工的工作表現(xiàn)，他們已經(jīng)有點記不清員工的目標了，也記不清員工都干了些什么工作。不過這也難不倒聰明的經(jīng)理們，他們把績效目標管理卡逐一發(fā)到員工手中，給他們規(guī)定時間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門，經(jīng)理干脆直接拿著考核表問員工，“這一項完成了么?”“早完成了，已經(jīng)交給您了。”“哦，好的，這個給你打A。”“那第二項呢，這個財務(wù)部門提供資料太晚了，我現(xiàn)在只完成了初稿，沒有定稿，不過這不是我的原因，是財務(wù)部耽誤了。”“哦，那也給你打個A，你看行嗎?”就這樣，轟轟烈烈的績效考核就完成了，所有信息和數(shù)據(jù)再一次被集中到人力資源部門。
當人力資源部門拿到數(shù)據(jù)進行分析的時候才發(fā)現(xiàn)，其實這些數(shù)據(jù)大部分都不真實，比如;績效管理制度規(guī)定：績效考核結(jié)果實行強制分布，一個部門得A的人數(shù)不能超過10%，但實際的結(jié)果卻是90%的人都得到了A。這難道就是我們要的考核結(jié)果?
這期間，原本對新的績效管理體系充滿激情的集團老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……
二、績效管理沒有被熱愛
從上面的描述我們看出，A集團的管理者對績效管理沒有熱情，他們既認識不到績效管理對他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績效管理制度，在執(zhí)行的過程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績效管理制度流于了形式，成了無用的擺設(shè)，這實在是件遺憾的事情。
通常，管理者并不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個方面：
1、管理者認為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業(yè)或者人力資源部強加給他們的額外的工作負擔(dān)，如果按照企業(yè)的制定的績效管理制度執(zhí)行，那么自己份內(nèi)的工作就會受到影響，就不能完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，就會受到批評，危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績效管理，而是以上級領(lǐng)導(dǎo)的指示和工作安排為重，把績效管理置于可有可無的位置。
2、管理者通常沒有主動學(xué)習(xí)績效管理理論的意識，只是被動等待人力資源部門安排培訓(xùn)，而沒有意識到其實自己應(yīng)該主動去學(xué)習(xí)一些績效管理的理論和知識，通過學(xué)習(xí)去提升績效管理的技能。這使得他們在執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度的時候，存在很多誤區(qū)認識，導(dǎo)致執(zhí)行變形。
3、管理者認為績效考核是個得罪人的工作，不管你的績效管理體系設(shè)計得多么完美，不管你采取了什么措施來減少經(jīng)理和員工之間的摩擦，最后，管理者和員工的對立局面無法避免。這是存于每個管理者心中的績效考核情結(jié)，始終無法解開，所以他們會盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現(xiàn)，所以他們不會去熱愛績效管理。
4、企業(yè)往往只是注重對員工的績效考核，而沒有把管理者的績效考核提上日程，所以管理者們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實地體驗到被考核的感受。
5、在管理者的職位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為管理者的重要職責(zé)寫進去，所以他們不認為做好績效是他們必須做的工作，而經(jīng)常認為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個制度安排的缺失由來已久，一時無法得到很好的轉(zhuǎn)變。
6、管理者通常認為給員工制定目標是個很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切OK，與員工進行溝通，制定目標，達成一致理解，太過羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。
7、管理者通常會認為考核結(jié)束了就直接把結(jié)果告訴人力資源部，由人力資源部進行處理，或者決定薪水，或者決定職位異動，自己沒有必要再去做績效反饋的事情。
三、管理者為什么要熱愛績效管理?
要想使績效管理真正起到作用，真正成為幫助管理者和員工提高績效的思想和工具，而不是雞肋，那么，管理者就必須熱愛績效管理。
1、績效管理是直線管理者必須擔(dān)負的責(zé)任，而不是額外的工作負擔(dān)
“擔(dān)負”和“負擔(dān)”這兩個詞看起來只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。實際工作中，績效管理并沒有作為直線管理者的責(zé)任寫進他們的職位說明書，至多也只是在設(shè)計方案的時候?qū)χ本�管理者該做哪些工作做了一些簡單的規(guī)定。這使得直線管理者認為績效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強加的，是額外的負擔(dān)。于是擔(dān)負和負擔(dān)就聯(lián)系起來了，于是擔(dān)負就變成了負擔(dān)。
但實際上，績效管理并不是什么額外的負擔(dān)，理由如下：績效管理規(guī)定直線管理者應(yīng)該為員工設(shè)定績效目標，與員工保持績效溝通，為員工提供績效輔導(dǎo)，為員工建立業(yè)績檔案，考核員工的績效表現(xiàn)，向員工反饋績效考核的結(jié)果，幫助員工制定績效改進計劃，等等，這些工作難道不是直線管理者的工作嗎?如果企業(yè)不推行績效管理，作為一個追求高效的管理者，這些工作就不用做了嗎?顯然不是。實際上，績效管理與以往管理方式的區(qū)別只是在于它更加全面、更加系統(tǒng)地梳理了人力資源管理的流程，并賦予了一個恰當?shù)拿纸?ldquo;績效管理”，把管理的重心從簡單的任務(wù)管理轉(zhuǎn)向了對員工績效的管理，使管理更加科學(xué)，更加高效。由此看來，績效管理本來就是直線管理者的職責(zé)所在，根本就不是額外的工作負擔(dān)，如果你非說它是負擔(dān)，也只能說你拒絕進步，拒絕承擔(dān)本該承擔(dān)的管理職責(zé)。
既然是職責(zé)所在，管理者就應(yīng)該像對待其他工作一樣，對績效管理工作表現(xiàn)應(yīng)有的熱情，熱愛、研究并努力做好它。
2、績效管理能更大程度地解放管理者，不用進行過細管理
“員工什么事情都要向我請示，我經(jīng)常不得不放下手中的工作去處理，工作經(jīng)常被打斷。”“員工經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯誤。”“員工們對誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對什么負責(zé)有異議。”“有些問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大。”……很多管理者經(jīng)常被這樣一些問題困擾，正是因為這些問題一再出現(xiàn)，使得管理者不得不經(jīng)常性充當“救火隊長”角色，四處奔忙，根本無暇估計本該由自己親自處理的事務(wù)。
實際上，管理者應(yīng)該做的工作是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，是幫助員工確立績效目標，對員工進行輔導(dǎo)，并評估員工的表現(xiàn)，而不是事無巨細地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。
如果沒有實施績效管理，管理者們將繼續(xù)身陷其中，無法擺脫。而實施了績效管理，管理者則能從繁忙的事務(wù)性工作中解脫出來，全心投入本該由自己親自完成的工作。當管理者通過績效管理，為員工設(shè)定了未來一段時間的績效目標，并根據(jù)績效目標進行了相應(yīng)的授權(quán)，為員工提供了必備的資源和支持，那么，員工就可以在管理者的輔導(dǎo)幫助下在績效目標的軌道上不斷得到提升，而管理者只需要在適當?shù)臅r機與員工進行績效溝通并給予一定的指導(dǎo)，從“救火隊長”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;支持者”和“幫助者”角色，成為員工績效教練，不用進行過細管理。
3、績效管理能幫助管理者提高管理的技能
績效管理是一個完整的科學(xué)管理體系，它不僅為我們提供了先進的管理理念，為了使這些理念落到實處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環(huán)，比如設(shè)定目標的SMART原則，比如記錄員工績效的STAR技巧，比如績效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作，使職業(yè)生涯不斷得到提升，因此，管理者沒有理由不熱愛績效管理。
無論是職責(zé)也好，提高工作效率也好，還是管理者的職業(yè)發(fā)展也好，管理者都沒有理由不熱愛績效管理，沒有理由不把績效管理工作做好!
結(jié)束語：如果管理者不熱愛績效管理，我們就不可能做好這項工作，如果管理者不熱愛績效管理，那么它就會形同虛設(shè)。鑒于此，我們的企業(yè)在操作績效管理和考核的時候，務(wù)必把管理者對績效管理熱情的培養(yǎng)提上議程，通過各種渠道對他們進行宣傳和培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)他們的熱情，提高他們的認識和理解，在管理者熱愛績效管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)再去推行績效管理，就能逐步收到成果了!
核心提示：
當企業(yè)的管理者都不明白績效管理是怎么回事的時候，他們不會熱愛績效管理，當企業(yè)沒有向管理者解釋清楚實施績效管理的目的的時候，他們也不會熱愛，當企業(yè)沒有把實施績效管理可能會給管理者帶來什么好的收益的時候，他們依然不會熱愛，所以，為了讓管理者理解、接受并熱愛績效管理，企業(yè)老總尤其是人力資源部有很多的功課要做，比如理念的培訓(xùn)、專題的研討、大范圍的宣傳、技能的培訓(xùn)，等等。
績效管理并非是管理者的額外的工作的負擔(dān)，其實是管理者必須擔(dān)負的職責(zé)，只是企業(yè)對管理者沒有提這方面的要求，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展了，管理水平需要提升了，企業(yè)引進了績效管理系統(tǒng)，那么這個時候，管理者的工作職責(zé)相應(yīng)地就擴大了，增加績效管理的職責(zé)就是表現(xiàn)之一，這個時候，如果你還是認為這是人力資源部給你增加的額外的工作負擔(dān)，那么，你的績效表現(xiàn)就值得企業(yè)關(guān)注了!
作為管理者，如果你能花點時間研究一下績效管理的理論，學(xué)習(xí)一下績效評估的技巧，尤其是溝通技巧和反饋技巧，相信你會喜歡它的，因為，它的體系和流程真的很迷人，它的技巧和方法真的能啟發(fā)你很多的思考!