有知情人士爆料，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊，正在醞釀新的績(jī)效考核體系。據(jù)說(shuō)原來(lái)的員工績(jī)效，分為四個(gè)級(jí)別。前兩個(gè)級(jí)別有獎(jiǎng)金，有晉級(jí)機(jī)會(huì)。后兩個(gè)級(jí)別沒(méi)有獎(jiǎng)金不說(shuō)，如果連續(xù)兩次考核都排名靠后，基本就要走人了。傳言新的考核體系沒(méi)有本質(zhì)變化，原來(lái)四個(gè)級(jí)別擴(kuò)展為五級(jí)，前三個(gè)級(jí)別的員工，都有獎(jiǎng)金可拿�？己藢�(shí)質(zhì)未變，獎(jiǎng)金惠及的范圍有所擴(kuò)大。考慮到騰訊年年攀升的凈利潤(rùn)，這個(gè)傳言的可信度較高。

　　騰訊內(nèi)部有績(jī)效考核不假，問(wèn)題是騰訊內(nèi)部如何做績(jī)效考核的呢。

　　坊間流傳著很多版本，諸如“騰訊集團(tuán)公司績(jī)效管理制度”、“騰訊員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)”、“騰訊開(kāi)發(fā)人員績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則”等等，網(wǎng)上也隨處可見(jiàn)。這些嚴(yán)肅認(rèn)真的考核制度，連騰訊老員工見(jiàn)了都說(shuō)好，希望能夠在不久的將來(lái)盡快實(shí)施。

　　比較可信的，是谷歌的OKR考核。OKR(Objectives and Key Results)，目標(biāo)和關(guān)鍵成果，1999年由投資人引入OKR到谷歌，沿用至今。據(jù)說(shuō)，谷歌OKR，分季度和年度考核兩種，包括CEO在內(nèi)的所有員工，都要參加。每個(gè)員工有4~6個(gè)考核目標(biāo)，考核結(jié)果為0到1.0之間的一個(gè)得分。這個(gè)考核得分的設(shè)計(jì)，很有意思。

　　OKR考核的最高分為1.0，得到這個(gè)最高分并不是好事，而是說(shuō)明當(dāng)初設(shè)定的考核目標(biāo)，過(guò)于簡(jiǎn)單了。得分低于0.4，員工需要反省什么地方做的不對(duì)，需要盡快改正。得分0.6或0.7，比較正常，說(shuō)明目標(biāo)設(shè)定適當(dāng)，員工也達(dá)成了預(yù)期效果。

　　騰訊的績(jī)效和獎(jiǎng)懲，兩者聯(lián)系緊密。而谷歌略有不同，OKR不是職務(wù)晉升的依據(jù)，也不是獎(jiǎng)懲的依據(jù)。當(dāng)然，如果某位谷歌員工的OKR，連續(xù)幾次都不正常，他在谷歌的職位也很難保得住。

　　騰訊和谷歌，都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨無(wú)霸�；ヂ�(lián)網(wǎng)推崇自由和創(chuàng)新，而績(jī)效考核給人的感覺(jué)是束縛和僵化。在我們一般人想來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該是沒(méi)有績(jī)效考核的，至少?zèng)]有嚴(yán)格意義上的績(jī)效考核。事實(shí)表明，這是一種嚴(yán)重的錯(cuò)覺(jué)。

　　的確，很少有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用網(wǎng)上流傳的那些“績(jī)效管理制度”。那些制度，更像是傳統(tǒng)官僚機(jī)構(gòu)的成果，其目的不是為了“績(jī)效”，而是為了“考核”。兩者區(qū)別何在呢?

　　為了績(jī)效，關(guān)注的重點(diǎn)，容易落在實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)上。

　　對(duì)企業(yè)而言，內(nèi)部的一切都是成本，只有對(duì)外部、對(duì)用戶，才可能有績(jī)效。成本，必須想法設(shè)法去縮減。對(duì)員工而言，工作并不一定帶來(lái)績(jī)效。只有對(duì)其他員工、其他部門、對(duì)用戶和產(chǎn)品的工作，才可能有績(jī)效。而其他工作，都是成本，同樣必須縮減。

　　比如，網(wǎng)站的用戶訪問(wèn)速度提升30%、郵件用戶點(diǎn)擊次數(shù)減少15%，都是以績(jī)效為導(dǎo)向的考核目標(biāo)。清晰具體、有可測(cè)量的指標(biāo)，員工明確知道要做些什么、做到什么地步，公司也有可以量化的成果。

　　為了考核，關(guān)注的重點(diǎn)，很容易變成大而空的官樣文章。公司層面，總在糾纏選擇互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、還是傳統(tǒng)戰(zhàn)略，總在討論是跳進(jìn)紅海、還是縱身藍(lán)海。而員工層面，成天琢磨工作態(tài)度、部門滿意度、企業(yè)文化建設(shè)參與度。這樣的考核，看似聲勢(shì)浩大、立意高遠(yuǎn)，實(shí)則捕風(fēng)捉影、勞民傷財(cái)。

　　谷歌這樣的“大企業(yè)”，按理有足夠的條件“官僚化”了�？�(jī)效考核，很容易搞成一場(chǎng)從上到下的大運(yùn)動(dòng)：首先高層動(dòng)員，認(rèn)清績(jī)效考核的重要性。然后逐級(jí)傳達(dá)，統(tǒng)一全員思想。接下去配套績(jī)效考核制度，更是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：從崗位職責(zé)描述，到打分細(xì)則、申訴流程，直至綜合評(píng)估、獎(jiǎng)懲措施等等。絕大部分公司，都有專門的績(jī)效考核工作小組，來(lái)全力、費(fèi)力地推動(dòng)實(shí)施。

　　而不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還沒(méi)有真正意義上的績(jī)效考核。因?yàn)橐恢泵τ诳?jī)效，抽不出時(shí)間來(lái)考核。這種輕視績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)沒(méi)有任何好處。成長(zhǎng)到一定階段，企業(yè)一定會(huì)引入績(jī)效考核。也許是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)還很年輕，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績(jī)效考核，有如下三個(gè)特點(diǎn)。

　　小目標(biāo)。對(duì)企業(yè)和員工，都是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單幾個(gè)目標(biāo)，沒(méi)什么討價(jià)還價(jià)的余地。因?yàn)槟繕?biāo)小，爭(zhēng)議少，不需要從上到下的再次拆分，可以立即行動(dòng)起來(lái)了。

　　大變化。對(duì)于谷歌這樣的大公司，員工的考核目標(biāo)，也會(huì)有頻繁變化。不能為了績(jī)效考核，忽略甚至抑制目標(biāo)的改變。目標(biāo)改變是現(xiàn)實(shí)，是績(jī)效考核來(lái)適應(yīng)目標(biāo)的變化，而不是反過(guò)來(lái)。

　　輕獎(jiǎng)懲�？己私Y(jié)果，并不直接對(duì)應(yīng)著員工的獎(jiǎng)懲�？己说哪康�，是為了企業(yè)的整體績(jī)效，太重獎(jiǎng)懲，和利益緊密關(guān)聯(lián)，考核本身容易變形走樣。騰訊和谷歌，對(duì)績(jī)效考核持續(xù)不合格的員工，也會(huì)辭退。但是，這并不是傳統(tǒng)意義上的一考定終身，而是綜合衡量的結(jié)果。

　　不管是否互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都需要關(guān)注績(jī)效考核。而績(jī)效考核，考核不是目的，績(jī)效才是。