績效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負(fù)面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度或者多次的績效評估標(biāo)志著上一工作周期的結(jié)束和下一新工作周期的開始�？冃Ч芾砹鞒逃腥齻�階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。
( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當(dāng)檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上一周期的績效和成果( 已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成?)、員工的績效記錄以及下一周期所預(yù)期的績效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進的需求，記錄下改進和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。
( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當(dāng)前或未來的職位/ 績效要求，以及實際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進行分析;就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)) 進行衡量;找出員工發(fā)展/ 改進的需求;檢查員工的績效改進計劃完成情況。
對行為預(yù)期進行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)與績效評價相符，就能實現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。
( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當(dāng)提出和回答以下問題：
什么?( 什么是不適當(dāng)?shù)男袨?什么是適當(dāng)?shù)男袨?有什么預(yù)期未能達到?有什么預(yù)期已經(jīng)達到了?)
然后呢?( 有什么影響?為什么會有問題?為什么會有好的影響?)
現(xiàn)在怎么樣?( 員工個人能做出怎樣的改變以達成所期待的成果?如果不能，會有什么樣的后果?)
反饋是一個持續(xù)進行的過程。主管除了要對表現(xiàn)杰出者或績效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。要進行有效反饋，就必須開展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責(zé)包括提供有建設(shè)性、真誠且及時的反饋;(2) 員工的職責(zé)包括征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責(zé)和根據(jù)所得到的回復(fù)作出反應(yīng)。
在管理者和員工之間進行高效、持續(xù)的績效對話或許是績效管理系統(tǒng)是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。
下面這些指導(dǎo)原則可以幫助你進行績效反饋溝通：
1、創(chuàng)造積極、易于溝通的氛圍。
2、提前數(shù)天安排常規(guī)評估會議的議程。
3、讓員工有機會準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容。
4、確保給會議留出足夠的時間。
5、安排你的日程，避免在會議中途受到打擾。
6、會議一開始必須先給出正面的反饋。
7、不要一次給予員工過多反饋。
8、展開對話。傾聽員工的想法。
9、表現(xiàn)出同理心。承認(rèn)改進不可能一蹴而就，并且會有一定難度。
開辟改進之路
在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預(yù)期，他就會被列入績效改進計劃名單中。這些計劃對員工、企業(yè)都是有利的，應(yīng)當(dāng)隨時執(zhí)行。計劃執(zhí)行者會重點關(guān)注在評估的過程中發(fā)現(xiàn)的具體差距或機會。當(dāng)員工得到的是評分表上最差的評價時( 比如說“績效低到無法接受”)，那么改進的時機就已經(jīng)錯過了。
績效改進計劃要求員工完成三至五個任務(wù)。每一個任務(wù)都應(yīng)當(dāng)包括：任務(wù)定義，具體說明需要完成的內(nèi)容;行動計劃，說明如何完成任務(wù)和如何衡量成果;以及完成任務(wù)的預(yù)期期限。
但員工犯錯時，組織傾向于重點關(guān)注員工犯錯的具體環(huán)節(jié)，而不是導(dǎo)致這種問題出現(xiàn)的其他因素。這些因素包括：
培訓(xùn)：是否有非常優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，從而為新員工進行培訓(xùn)?新員工是否太害怕以致不敢問問題?培訓(xùn)人員是否一邊開展培訓(xùn)，一邊為了在最后期限前完成任務(wù)而趕工?換句話說，培訓(xùn)的任務(wù)完成了，學(xué)習(xí)的效果卻沒達到。
同事和團隊成員：其他人是否履行了其職責(zé)，是否錯過了會議或忘記完成某些任務(wù)?
客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯的原因之一?
生活：有沒有其他因素( 家庭、疾病或?qū)櫸锏? 影響員工專心完成當(dāng)前任務(wù)的能力?
這些變量并不能免除員工未能達到預(yù)期績效的責(zé)任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承擔(dān)全部責(zé)任前必須考慮到這些因素。在分析未達標(biāo)的績效時，管理者應(yīng)當(dāng)問這樣幾個問題：
n 工作任務(wù)的分配是否清晰?
n 員工需要我時，我是否到場處理了?
n 我是不是在考慮過員工工作負(fù)荷后，合理制定了最后期限?
n 員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務(wù)?
n 員工是否擁有完成任務(wù)的必要資源?
n 員工是否接受過充分的培訓(xùn)以完成我分配給他的任務(wù)?
n 員工達成績效的能力是否有賴于其他員工、部門或供應(yīng)商?
n 在當(dāng)前情況下，顧客或客戶的預(yù)期是否合理?
n 是否存在不太明顯的潛在誘因?qū)е聠T工無法達到預(yù)期的績效?
n 這個績效問題的具體情況是怎樣的?
n 我是否建立了可行的流程來追蹤員工完成工作任務(wù)的過程?
n 當(dāng)員工需要我的幫助或意見時，我是否能站在鼓勵的角度助他們一臂之力，從而支持這一流程?
n 過去我是怎么處理其他員工與此類似的績效問題的?
n 我處理這一情況的方式是不是為了給該員工開創(chuàng)未來的成功機會?
n 改進之路并非只適用于績效處于標(biāo)準(zhǔn)之下的員工�？冃Ц倪M或強化措施能用來幫助員工從達成預(yù)期績效目標(biāo)變?yōu)槌鲱A(yù)期。管理者也能利用這些工具讓有潛質(zhì)的員工承擔(dān)更大的職責(zé)，并鼓勵員工挑戰(zhàn)更高難度的任務(wù)或面對更多挑戰(zhàn)。