績效管理的誤區(qū)
如果績效考核在設(shè)計(jì)上、運(yùn)行上、激勵(lì)上存在問題，可能會(huì)發(fā)生以下的狀況：
1)追求高績效，卻獎(jiǎng)勵(lì)做表面文章的人
2)考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象
3)鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人
4)鼓勵(lì)不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人
5)按章辦事，卻在處罰堅(jiān)持原則的人
6)鼓勵(lì)勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻在獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事的人
相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結(jié)果。但這卻是很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)存在的真實(shí)現(xiàn)象。
十大誤區(qū)之一：以結(jié)果取代過程
是結(jié)果重要，還是過程重要?很多人都會(huì)回答：同樣重要�？己艘越Y(jié)果為導(dǎo)向，但沒有好的過程不可能會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。我常常聽老板們說：我不看過程，我只要結(jié)果。給我結(jié)果，具體怎么做，你們決定。
十大誤區(qū)之二：與驅(qū)動(dòng)力脫節(jié)
經(jīng)典小故事：從前有只羊，每天干8個(gè)小時(shí)的活。一天，主人告訴它，多干活有獎(jiǎng)勵(lì)，于是它每天干10個(gè)小時(shí)。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎(jiǎng)勵(lì)，明年繼續(xù)努力吧!”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資!對(duì)剩余價(jià)值的再分配，還是對(duì)增量價(jià)值的再分配?這是傳統(tǒng)績效與現(xiàn)代績效的最大差別。考核的價(jià)值與其驅(qū)動(dòng)力成正比。
十大誤區(qū)之三：為求全面錯(cuò)誤拼盤
因?yàn)橐越Y(jié)果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工表現(xiàn)貢獻(xiàn)的局限性，加上在客觀操作上，很多有價(jià)值的工作無法實(shí)現(xiàn)真正的量化管理，因此為了追求評(píng)價(jià)衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標(biāo)(如責(zé)任感、敬業(yè)精神、溝通能力等)與KPI指標(biāo)進(jìn)行搭配，形成一個(gè)看似全面的拼盤，但實(shí)際上，他們是不可能在同一周期、使用同一評(píng)價(jià)模式進(jìn)行考核的。
現(xiàn)在，越來越多的人認(rèn)識(shí)到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責(zé)。人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動(dòng)者與設(shè)計(jì)者。并不是具體層面的執(zhí)行者、設(shè)計(jì)者。
我更傾向于認(rèn)為，績效考核是企業(yè)一項(xiàng)高端決策問題，應(yīng)該由CEO親自主導(dǎo)的一項(xiàng)工作。而企業(yè)所有的崗位都負(fù)有不同的責(zé)任。
績效管理的4大角色分工：
�、倨髽I(yè)老總：績效管理的支持者和推動(dòng)者;
�、� HR經(jīng)理：績效管理的組織者和咨詢專家;
�、壑本�經(jīng)理：績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部;
�、軉T工：績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。
十大誤區(qū)之五：標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的混淆
目標(biāo)一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵(lì)性強(qiáng)。標(biāo)準(zhǔn)一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強(qiáng)。要將高價(jià)值的工作目標(biāo)化，做目標(biāo)管理。將低價(jià)值或基礎(chǔ)性的工作標(biāo)準(zhǔn)化，明確規(guī)范與具體要求，做檢視管理。
十大誤區(qū)之六：績效主義百病良藥
將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結(jié)果，不關(guān)注過程，也是一種績效主義�？冃Э己瞬⒉荒芙鉀Q企業(yè)管理中的所有問題，對(duì)于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)管理來解決。對(duì)于基礎(chǔ)性工作，要通過流程構(gòu)建、制度規(guī)范來解決。
十大誤區(qū)之七：忽視員工的參與
績效考核涉及到目標(biāo)管理、利益分配，與員工息息相關(guān)。只有得到員工認(rèn)同、參與的績效方案，最后才能促進(jìn)員工努力達(dá)到目標(biāo)，共享效益成果。員工參與的程度越深，對(duì)績效考核的認(rèn)同度就會(huì)越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會(huì)越強(qiáng)。
十大誤區(qū)之八：過分依賴物質(zhì)驅(qū)動(dòng)
日本經(jīng)營大師稻盛和夫曾說：當(dāng)一個(gè)員工回答“好的，我知道了”，那他能達(dá)成30%的目標(biāo)。當(dāng)員工回答“我會(huì)盡力的”，他能達(dá)成50%的目標(biāo)。當(dāng)員工說“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達(dá)成90%的目標(biāo)。
我說，當(dāng)員工承諾“如果達(dá)不成目標(biāo)，我自請(qǐng)降級(jí)、不領(lǐng)任何福利獎(jiǎng)勵(lì)”，他能超越100%的目標(biāo)。物質(zhì)激勵(lì)固然重要、不可取代。但企業(yè)絕對(duì)不能只依賴物質(zhì)驅(qū)動(dòng)。如果企業(yè)的激勵(lì)只剩下錢，有時(shí)再多的錢也不夠。
十大誤區(qū)之九：績效文化的缺失
中國人與美國人最大的差別是什么?以前比較多的回答是：發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家�，F(xiàn)在，大家發(fā)現(xiàn)文化差異成為最大差別：
1、中國人需要在壓力與監(jiān)控下工作，績效才好，而美國人喜歡放松與自由的環(huán)境。
2、中國人看重利益驅(qū)動(dòng)，美國人看重文化驅(qū)動(dòng)。
3、中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干。
如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會(huì)黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內(nèi)部客戶、外部客戶的評(píng)價(jià)，通過客戶價(jià)值的評(píng)價(jià)，非�？陀^地衡量員工的綜合表現(xiàn)與貢獻(xiàn)。但是，如果內(nèi)部員工之間勾心斗角、心術(shù)不正、相互排擠、拉幫結(jié)派，360考核將會(huì)淪為打擊報(bào)復(fù)、關(guān)系關(guān)照的工具。
十大誤區(qū)之十：追求完美反自困
經(jīng)典小故事：有人找到一顆有個(gè)小斑點(diǎn)的大珍珠，他想若能去掉這個(gè)小斑點(diǎn)，它就是世界上最珍貴的無價(jià)之寶。于是他削去了珍珠的表層，但斑點(diǎn)仍在，他又削掉兩層，以為斑點(diǎn)肯定可以去掉了，殊不知斑點(diǎn)仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點(diǎn)沒有了，但珍珠也不存在了。
績效考核就是這顆有斑點(diǎn)的珍珠，雖然并不完美，但極富價(jià)值。我們也不要試圖讓她完美起來，物極必反，得不償失。
績效考核就象發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進(jìn)步。而績效考核的工具與激勵(lì)模型，雖然在企業(yè)某一個(gè)發(fā)展時(shí)期發(fā)揮了作用，在下一個(gè)經(jīng)營周期，可能逐漸失去原來的價(jià)值，要通過優(yōu)化、改進(jìn)才能繼續(xù)發(fā)揮功效。