國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的一個調(diào)研報告顯示，全國72.2%的企業(yè)建立績效考核制度，實行績效考核的企業(yè)比例為67.3%。其中，32.7%的企業(yè)執(zhí)行不力、效果不理想。在調(diào)研的1044家實施績效考核的企業(yè)中，選擇“執(zhí)行效果非常好”的企業(yè)只有18家，占總數(shù)的1.7%;59.1%的企業(yè)選擇執(zhí)行效果一般。這組數(shù)據(jù)基本反映了現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)開展績效考核工作的一個現(xiàn)狀，那就是績效考核存在問題較多，執(zhí)行效果不佳，與企業(yè)推行績效考核的初衷已經(jīng)嚴(yán)重背離。
事實上，績效考核作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它在提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的重要價值，在眾多管理實踐中已經(jīng)得到了充分佐證。那么，問題到底出在哪里?我們究竟應(yīng)該怎么面對并化解?
困惑一：企業(yè)在績效考核工作中投入了大量資源，為什么還是績效考核工作還是與企業(yè)持續(xù)發(fā)展脫節(jié)不接地氣?
企業(yè)在績效考核導(dǎo)入實施過程中，雖然動用了大量的人力、物力資源，設(shè)計了完美的工作流程，引進了先進的考核工具，而且也得到了公司高層高度重視。但最后發(fā)現(xiàn)，考核主體、考核對象，甚至包括考核的組織和落實者，都難以對績效考核工作非常滿意。事實上，這個問題的根源并不在于制度本身。我們知道，績效考核要真正實現(xiàn)指揮棒作用，績效指標(biāo)的考核導(dǎo)向非常重要。只有績效考核指標(biāo)全面承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任、壓力實現(xiàn)層層傳遞，引導(dǎo)企業(yè)所有單位和員工朝著既定的正確方向努力。則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成就成為自然而然的事情了，也不會出現(xiàn)考核體系看上去很美，最后與整個企業(yè)管理實際脫節(jié)現(xiàn)象。反之，如果考核指標(biāo)沒有充分承接企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，考核指標(biāo)的指向性偏離企業(yè)發(fā)展的航線，則必然會出現(xiàn)績效考核不接地氣的現(xiàn)象。建議在今后的績效考核工作中，企業(yè)要高度重視績效考核指標(biāo)承接集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解工作，以及戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)向各考核對象分解和落實工作。
困惑二：績效考核通過一套龐大的體系設(shè)計，來支撐“提升組織績效，提高核心競爭力”的目的，為什么給大家印象就是一個獎懲工具?
在績效考核工作中，績效考核體系設(shè)計我們都非常看重，投入很大精力，甚至不惜聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與。在體系設(shè)計中，還充分考慮方方面的影響因素，絞盡腦汁規(guī)避各種影響考核結(jié)果的可能性。在考核結(jié)果應(yīng)用中，為保證考核對象能夠按照考核體系設(shè)計，完成績效考核指標(biāo)，設(shè)計出一個復(fù)雜的考核獎懲模型。事實上，員工在看到考核制度的時候，更多會關(guān)注考核結(jié)果一旦出現(xiàn)不良后，對個人會造成什么樣的不良后果，對自己的薪酬分配會扣罰多少。最后，注意力都集中在獎懲兌現(xiàn)上了，因而都認(rèn)為績效考核就是一個獎懲工具。為避免出現(xiàn)這種誤解，提出以下三個建議，一是加強制度宣貫，讓員工充分認(rèn)識制度的考核導(dǎo)向;二是考核結(jié)果應(yīng)用要多樣化，如與教育培訓(xùn)、職位管理等工作緊密掛鉤;三是要加強績效輔導(dǎo)和反饋方面的制度設(shè)計，通過績效輔導(dǎo)和反饋幫助員工取得更好績效。
困惑三：職能部門工作都是定性的，而且還有不確定性。難以滿足績效考核指標(biāo)設(shè)置的SMART(具體、可衡量、可達到、與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性、有明確的截止期限)原則，所以績效考核對職能部門根本就不適用?
職能部門的工作任務(wù)繁雜，大多都是事務(wù)性工作，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量。大家潛意識都存在職能部門是不是不適于引入嚴(yán)格的績效考核的疑問。這個疑問的根源更多地是因為大部分職能部門工作任務(wù)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，考核的客觀性和說服力都會存在欠缺。事實上，如何對職能部門進行績效考核，一直是績效考核工作的一個難題。很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系。在實際工作過程中，一旦涉及到職能部門的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核體系也很難做到盡善盡美。針對這個問題，建議從以下幾個方面著手，一是對職能部門工作職責(zé)進行全面的梳理和分析，明確部門職責(zé)和職責(zé)邊界;二是對職能部門工作盡量實施標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化管理;三是對職能部門的定性工作盡量提出定量化要求，比如時間、工作量、出錯率等;四是職能部門要加強內(nèi)部管理，按周期(比如每周)對考核指標(biāo)完成情況進行及時記錄和整理。
困惑四：績效考核是人力資源部門的事情，其他部門配合人力資源部門做好績效考核評分工作就算完成任務(wù)了。究竟績效考核是人力資源部一個部門的事情嗎?其他部門做好配合評分就算完成任務(wù)了嗎?
績效考核是一個系統(tǒng)工程，不僅涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇和企業(yè)文化建設(shè)，還涉及到管理流程再造和優(yōu)化，同時，也需要所有考核主體、考核對象的深度參與。因為，績效考核屬于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，人力資源部還要牽頭做體系、定規(guī)則、抓落實，好像都是人力資源部的事情。事實上，人力資源部在績效管理實施中主要扮演的是流程或程序的制定者、考核表格的提供者和績效評定的咨詢顧問角色�？冃Э己说妮斎攵�(績效表現(xiàn))、輸出端(考核結(jié)果)都不是人力資源部能夠獨立完成的。針對這個理解上的誤區(qū)，建議人力資源部要加大績效考核制度宣傳力度，讓其他部門和全體員工都認(rèn)識到，績效考核以“提高單位和個人績效，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”為宗旨，需要企業(yè)全體員工包括高層和各部門的全力支持。
困惑五：績效考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)束，績效考核工作就結(jié)束了嗎?
在現(xiàn)行實踐工作中，績效考核工作大多重視績效指標(biāo)設(shè)置、績效考核評分、績效考核結(jié)果應(yīng)用三個個環(huán)節(jié)。通過這個過程，對考核周期內(nèi)考核對象的業(yè)績表現(xiàn)給予評價確認(rèn)，并給予相應(yīng)的考核兌現(xiàn)。事實上，績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋，是一個PDCA閉環(huán)管理的過程�？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。完善的績效管理體系就是要通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、嚴(yán)格的績效考核與完善的績效反饋，促進被考核者工作績效提升，最終實現(xiàn)組織整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。針對這個認(rèn)識誤區(qū)，提出如下兩個建議，一是考核制度設(shè)計要充分重視績效輔導(dǎo)和績效改進環(huán)節(jié);二是考核主體應(yīng)該通過整合資源加強對各考核對象的績效輔導(dǎo)或輔助工作，幫助考核對象更好地完成績效目標(biāo)。
績效考核在企業(yè)管理中，一直都是一個難題。怎么做好績效考核工作，讓績效考核工作能用、管用，需要企業(yè)每位員工的深入思考和深度參與。以上內(nèi)容是本人結(jié)合自身績效考核工作實踐，進行初步總結(jié)并提出了粗淺建議。不到之處，請批評指正。
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