績(jī)效管理的首要原則是對(duì)公司目標(biāo)的充分共識(shí)。顧名思義，績(jī)效管理是對(duì)結(jié)果評(píng)估基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)懲管理。如果對(duì)預(yù)期的商業(yè)結(jié)果，公司上下不能達(dá)成一致，不同層級(jí)的經(jīng)理對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核往往會(huì)更多地從自身理解出發(fā)，必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向，部門之間和崗位之間不能發(fā)揮協(xié)同作用，從而使公司高管喪失對(duì)績(jī)效考核的信心;沒有清晰明確的方向，中層經(jīng)理對(duì)普通員工的績(jī)效考核，往往會(huì)演變成盡量避免得罪人的變相平均獎(jiǎng)金;沒有清晰明確的方向，員工們?yōu)闋?zhēng)取高績(jī)效獎(jiǎng)金的努力，也往往會(huì)演變成在對(duì)上層經(jīng)理好惡的主觀判斷基礎(chǔ)上，投其所好。

　　其次，績(jī)效管理必須依靠公司各級(jí)管理者的共同理解和支持�？�(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，是人力資源部門的重要職責(zé)和使命。但績(jī)效體系的實(shí)施，卻必須由所有管理者共同承擔(dān)。由于績(jī)效考核與每一個(gè)管理者以及員工的切身利益相關(guān)，只要嚴(yán)格執(zhí)行，常常會(huì)在獎(jiǎng)優(yōu)罰劣過程中得罪上級(jí)、同級(jí)和屬下。于是，績(jī)效考核體系推進(jìn)的初期，一定會(huì)阻力重重，怨聲載道。公司高管應(yīng)該在人力資源部門的配合下，通過績(jī)效考核推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的案例分享等方式，身體力行地帶動(dòng)各層經(jīng)理持續(xù)地推進(jìn)和完善考核體系，解決下屬在績(jī)效考核中的瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵(lì)和強(qiáng)化以“結(jié)果導(dǎo)向”代替“一團(tuán)和氣”的考核原則。最終把績(jī)效考核從一項(xiàng)被迫的“管理難題”，演變?yōu)楦鲗咏?jīng)理追求卓越的共同習(xí)慣。

　　再次，績(jī)效管理必須結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導(dǎo)大多數(shù)員工的共同利益。績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是行為和結(jié)果，但考核對(duì)象卻是行為和結(jié)果的主體—所有經(jīng)理和員工。在崗位職責(zé)明晰的前提下，績(jī)效考核應(yīng)成為晉升、輪崗、降職解職的最重要依據(jù)。通過績(jī)效考核，讓考核連續(xù)優(yōu)秀的員工，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的命運(yùn)共同體;讓考核一般的員工，有機(jī)會(huì)通過輪崗人盡其才;讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業(yè)去尋找新的合適機(jī)會(huì)。因此，績(jī)效考核除了對(duì)商業(yè)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣外，也必須兼顧員工的職業(yè)發(fā)展，從而引導(dǎo)員工不僅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。