績效管理的首要原則是對公司目標(biāo)的充分共識。顧名思義，績效管理是對結(jié)果評估基礎(chǔ)上的獎懲管理。如果對預(yù)期的商業(yè)結(jié)果，公司上下不能達(dá)成一致，不同層級的經(jīng)理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發(fā)，必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向，部門之間和崗位之間不能發(fā)揮協(xié)同作用，從而使公司高管喪失對績效考核的信心;沒有清晰明確的方向，中層經(jīng)理對普通員工的績效考核，往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金;沒有清晰明確的方向，員工們?yōu)闋幦「呖冃И劷鸬呐�，也往往會演變成在對上層�?jīng)理好惡的主觀判斷基礎(chǔ)上，投其所好。
其次，績效管理必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持�？冃Ч芾眢w系的設(shè)計，是人力資源部門的重要職責(zé)和使命。但績效體系的實施，卻必須由所有管理者共同承擔(dān)。由于績效考核與每一個管理者以及員工的切身利益相關(guān)，只要嚴(yán)格執(zhí)行，常常會在獎優(yōu)罰劣過程中得罪上級、同級和屬下。于是，績效考核體系推進(jìn)的初期，一定會阻力重重，怨聲載道。公司高管應(yīng)該在人力資源部門的配合下，通過績效考核推動業(yè)績提升的案例分享等方式，身體力行地帶動各層經(jīng)理持續(xù)地推進(jìn)和完善考核體系，解決下屬在績效考核中的瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵和強(qiáng)化以“結(jié)果導(dǎo)向”代替“一團(tuán)和氣”的考核原則。最終把績效考核從一項被迫的“管理難題”，演變?yōu)楦鲗咏?jīng)理追求卓越的共同習(xí)慣。
再次，績效管理必須結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導(dǎo)大多數(shù)員工的共同利益�？冃Э己说某霭l(fā)點和歸宿是行為和結(jié)果，但考核對象卻是行為和結(jié)果的主體—所有經(jīng)理和員工。在崗位職責(zé)明晰的前提下，績效考核應(yīng)成為晉升、輪崗、降職解職的最重要依據(jù)。通過績效考核，讓考核連續(xù)優(yōu)秀的員工，成為推動企業(yè)發(fā)展的命運共同體;讓考核一般的員工，有機(jī)會通過輪崗人盡其才;讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業(yè)去尋找新的合適機(jī)會。因此，績效考核除了對商業(yè)結(jié)果獎優(yōu)罰劣外，也必須兼顧員工的職業(yè)發(fā)展，從而引導(dǎo)員工不僅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。