我的一個(gè)兄弟，一個(gè)HR同行，就是張三。這廝現(xiàn)在一家民營集團(tuán)企業(yè)任HRD，并且負(fù)責(zé)主推整個(gè)集團(tuán)的績效管理體系。
我原以為憑著他那績效管理的“三板斧”本事，應(yīng)該在企業(yè)里面可以穩(wěn)打穩(wěn)扎地待個(gè)2-3年。可結(jié)果卻令人大跌眼鏡——昨天晚上12：00，張三來電，心情十分之郁悶，因?yàn)樗焕习搴莺莸亓R了一頓：只有沒有經(jīng)過大腦的人才會(huì)做出這樣愚蠢的指標(biāo)設(shè)計(jì)，你這個(gè)總監(jiān)在審核這些個(gè)指標(biāo)時(shí)，有咩可能看不到!
指標(biāo)不是張三定的，這個(gè)我知道;但是考核方案提交到老板前要由張三對(duì)每個(gè)指標(biāo)的設(shè)計(jì)進(jìn)行一一審核，所以張三脫不了干系。老板發(fā)怒的時(shí)候，我們的張三同志就站在旁邊直打哆嗦。老板感覺自己對(duì)這個(gè)新來的總監(jiān)有點(diǎn)殘忍了，扔下一句話就走了：張總監(jiān)您再仔細(xì)仔細(xì)研究，看看公司的考核到底哪里出了問題，以后怎么規(guī)避，下周周會(huì)向我匯報(bào)!
我在電話的這一端，靜靜地聽著哥們張三在那一頭懊惱地傾訴：我們都是失敗的職業(yè)打工仔，原因是我們從來沒有真正地在一家企業(yè)成功地推動(dòng)起它的整個(gè)績效管理體系;我們?cè)谌諒?fù)一日地浪費(fèi)著自己的青春和生命，做著這沒有奔頭的職業(yè)。
張三的一番話引起了我的一番遐想：是啊，績效管理是非常非常的難做啊!據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)在推行績效管理時(shí)80%的完全失敗，10%的只是形式，還有10%真正帶來業(yè)績騰飛。
為什么績效管理會(huì)這么難呢?事實(shí)上，每一個(gè)老板在公司里面推行績效管理目的就是要將一項(xiàng)一項(xiàng)關(guān)鍵的經(jīng)營改善活動(dòng)轉(zhuǎn)化成組織的行為，否則企業(yè)的績效無法出來。也就是說，除非組織中人人都能以改善任務(wù)為己任，除非人人都能以新的方式來處理其原有的工作，除非人人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新的計(jì)劃化為他們的日常工作，否則績效管理必然流于形式。嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)擺在我們面前，我們必須在企業(yè)里面推陳出新，破舊立新，同時(shí)還要考慮雇傭員工的身心，設(shè)置合適的激勵(lì)機(jī)制，然后在后續(xù)漫長的周期里，一步一步的改善。如此一來，績效管理步履蹣跚，并且必將博弈從從，有時(shí)候博弈的對(duì)象就可能是公司的創(chuàng)業(yè)元老、封疆大吏、業(yè)務(wù)主帥，難度可想而知啊……
張三是個(gè)才子，詩歌寫的比我好，講話喜歡用一些修辭手法，排比、暗喻、明喻防不勝防。這些東西聽多了，就干擾了我們電話溝通的本意：找到考核指標(biāo)設(shè)計(jì)愚蠢的地方，然后總結(jié)出問題，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，杜絕后續(xù)再發(fā)生。
過去的東西就讓它過去，將來的計(jì)劃才是最重要的。
“具體說說是哪一份考核指標(biāo)讓你老板大動(dòng)肝火吧”，我要從張三白天的挫折中擺脫出來。
原來是供應(yīng)鏈總監(jiān)給下屬采購部經(jīng)理訂立考核方案時(shí)，有一個(gè)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)闖下了大禍。這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)的10大要素如下：被考核人崗位：采購經(jīng)理考核指標(biāo)名稱：原材料合格率指標(biāo)定義與目的：每月依據(jù)各采購訂單統(tǒng)計(jì)各供應(yīng)商原材料的合格批次良率，以此來衡量公司與各供應(yīng)商提供的原材料進(jìn)料的品質(zhì)狀況指標(biāo)權(quán)重：10%指標(biāo)計(jì)算公式：合格總批次/交貨總批次計(jì)算說明：BOM錯(cuò)誤不列入該合格率指標(biāo);其它部門本身下單錯(cuò)誤不列入該合格率指標(biāo);沒有經(jīng)過溝通，舊標(biāo)準(zhǔn)情況下庫存品沒有消化完就直接切入新檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn);研發(fā)、工程、品質(zhì)制定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等等均不列入該合格率指標(biāo)。
指標(biāo)目標(biāo)值：98%評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：略數(shù)據(jù)來源：品質(zhì)部來料檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)表考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期：每日統(tǒng)計(jì)，每月核算考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員：來料檢驗(yàn)組長注意：指標(biāo)設(shè)計(jì)的10大要素包括：指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、……考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。
看了上面這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，你知道老板為什么會(huì)大動(dòng)肝火了嗎?
也許你和張三一樣，都認(rèn)為這是一個(gè)詳細(xì)而周密、有效而又實(shí)際的考核指標(biāo)了。問題其實(shí)只是出在這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算說明上了!指標(biāo)計(jì)算說明的存在很有必要的，它主要是用來定義計(jì)算公式中各因子，從而指導(dǎo)考核指標(biāo)的計(jì)算過程。
但是，在張三的公司里，計(jì)算公式的說明反而成了被考核部門的免責(zé)說明。試問：通過上述案例中一系列的指標(biāo)計(jì)算免責(zé)說明，這個(gè)指標(biāo)考核后的數(shù)值還能反映張三所在公司原材料的合格率嗎?
張三的公司在這個(gè)指標(biāo)的制定之前就把一切不是自己的責(zé)任推脫開了，而沒有承擔(dān)起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、指出問題、協(xié)同改善問題。這樣的考核指標(biāo)最后的數(shù)值又有什么意義呢，充其量就只是一個(gè)數(shù)據(jù)，既不能反映公司來料的實(shí)際品質(zhì)狀況，也不能評(píng)估和指導(dǎo)供應(yīng)商的供貨品質(zhì)水平，更不能推動(dòng)公司產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升。
所以，張三的失職在此，他根本就沒有理解老板推行績效管理的本質(zhì)，也不能把握公司推行績效管理的導(dǎo)向，那就是通過考核把問題直觀的顯現(xiàn)出來，然后一步一步的改善。
現(xiàn)在，即使你知道了張三所犯的致命的錯(cuò)誤，請(qǐng)問你如何完成老板布置的工作：看看公司的考核到底哪里出了問題，以后怎么規(guī)避?
也許你會(huì)說，以后評(píng)審的時(shí)候不準(zhǔn)大家把考核指標(biāo)的計(jì)算說明偷偷的改成免責(zé)說明就可以了。事情真的這么簡單嗎?
請(qǐng)注意大家偷換概念的背后的動(dòng)機(jī)。真正的動(dòng)機(jī)是，如果不進(jìn)行免責(zé)說明，那么等到考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，被考核人的收入就會(huì)減少，職務(wù)的任免與晉升也會(huì)受到影響。
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。人為財(cái)死，鳥為食亡。在利益面前，很多人都會(huì)做出一些違法犯罪的事情，更何況只是做一個(gè)小小的偷換概念的動(dòng)作罷了。
所以，在此，我很嚴(yán)肅的告訴張三：作為公司的績效管理體系的建設(shè)者、組織推動(dòng)者，一定要在考核的過程中依次監(jiān)控、調(diào)整與指導(dǎo)以下三件大事：第一件大事情就是：各種考核方案與具體的考核項(xiàng)或者考核指標(biāo)務(wù)必保證與公司價(jià)值取向一致：那就是幫助公司持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題，繼而提出與分析問題，再協(xié)同改進(jìn)問題。這是一個(gè)原則性的問題，如果不一致，必須調(diào)整為一致，沒有任何談判與討價(jià)還價(jià)的余地。在大是大非面前，HR經(jīng)理人一定要?jiǎng)澢暹@個(gè)界線，誰逾越雷池半步，則必?