要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。
績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。
績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進(jìn)�？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者�？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力(不僅是員工工作主動性和執(zhí)行能力的提高)，推動企業(yè)整體績效的迅速提高。
總之，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。
另外，以下幾點是我們必須注意的：
1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達(dá)績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。
2、績效管理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達(dá)成。在績效管理實施的過程中，經(jīng)理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。
3、績效管理的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致�？冃Ч芾淼幕A(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書的關(guān)注，績效目標(biāo)將無法達(dá)成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性的考核“表演”。所以，要想使績效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，形成書面化，可追溯的績效目標(biāo)。
4、績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度——“3萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實。
績效管理絕對不是單純的績效考核，我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效管理。
在這一點，HR經(jīng)理有誤區(qū)認(rèn)識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經(jīng)理操作績效管理的行事邏輯，實際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點出發(fā)看待和對待它。
作為“系統(tǒng)”的績效管理，要求我們必須做好如下工作：
1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃
績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實到每個具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)有效的分解。為此，企業(yè)管理層必須首先對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成一致，這是績效管理的前提和基礎(chǔ)性的工作，不但要做，而且要認(rèn)真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績效管理工作的開展。
2、明確員工的職位說明書
職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓(xùn)、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準(zhǔn)確、描述詳盡、職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的職位說明書。
很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。
3、明確績效管理中的角色分工
績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。
這里，包括總經(jīng)理，共有四個層面的角色分工，分別是：
總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展。
HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進(jìn)進(jìn)行組織等。
直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo)。
員工：績效的“主人”(Owner)，擁有并產(chǎn)生績效。
4、完善績效管理流程
與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：
1) 設(shè)定績效目標(biāo);
2) 績效溝通與輔導(dǎo);
3) 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案;
4) 績效考核與反饋;
5) 績效診斷和提高。
與績效考核時經(jīng)理單向考核員工不同，績效管理“不是經(jīng)理對員工做某事”，不是經(jīng)理對員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進(jìn)步的機會。
填表打分式的績效考核使經(jīng)理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統(tǒng)化的績效管理則不同，它倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績效目標(biāo)的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經(jīng)理的績效評價成績才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。