讓年度績(jī)效評(píng)估下課!
年度績(jī)效評(píng)估恐怕是公司里最讓人肝顫的儀式了—Zappos.com的招聘人員雅各布·帕爾默(Jacob Palmer)形容這一流程是對(duì)人“生理和心理”的拷問(wèn)。更糟的是，就算在做完評(píng)估后他知道了自己什么地方做得不對(duì)，但還是不知道該如何改 進(jìn)。
他希望能找到更好的評(píng)估方法。
不過(guò)，帕爾默很幸運(yùn)，Zappos 的一個(gè)管理者團(tuán)隊(duì)一直在研究一個(gè)解決方案—棄用傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估，采用基于自我改善的新方法。
去年八月，該公司宣布不再根據(jù)員工工作任務(wù)的完成情況( 例如是否在最后期限前準(zhǔn)時(shí)完成) 對(duì)其評(píng)分。相對(duì)地，成功的標(biāo)準(zhǔn)被改為員工遵循Zappos 的10 大核心價(jià)值的情況，例如提 供了令人驚艷的服務(wù)或體現(xiàn)出謙和的態(tài)度。
這一改變對(duì)于一家以獨(dú)特的企業(yè)文化而聞名的公司來(lái)說(shuō)非常合理。“我們是根據(jù)自己的企業(yè)文化來(lái)招聘員工的，那么為什么不從他們一開始工作時(shí)就貫徹這一宗旨呢?”帕爾默說(shuō)，“我們將企業(yè)的核心價(jià)值觀融入日常工作。
員工現(xiàn)在對(duì)這套流程已經(jīng)更適應(yīng)了。這是必然的結(jié)果。而過(guò)去的績(jī)效評(píng)估會(huì)讓員工感覺(jué)‘我都不知道你是這么看我的’。“
戰(zhàn)勝不安情緒
管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估的痛恨程度幾乎不亞于員工，這在企業(yè)里已經(jīng)是公開的秘密—至少有一位專家因?yàn)檫@一現(xiàn)象而建議徹底取消績(jī)效評(píng)估。有份調(diào)研便揭示出了員工 對(duì)績(jī)效評(píng)估流程到底有多么不滿意：根據(jù)2011 年Globoforce 的Workforce Mood Tracker ( 勞動(dòng)力情緒指標(biāo))，在631 位受訪者中，超過(guò)半數(shù)(51%) 認(rèn)為績(jī)效評(píng)估不能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)其工作，有近四分之一的人對(duì)該流程心懷恐懼。
Globoforce 是一家商業(yè)軟件開發(fā)公司，在馬薩諸塞州南鎮(zhèn)(Southborough) 和愛(ài)爾蘭都柏林均設(shè)有總部。Workforce Mood Tracker 是他們新推出的在線調(diào)研，每半年進(jìn)行一次。
不過(guò)這種擔(dān)心或許已成過(guò)眼云煙。在老板們另尋妙方來(lái)評(píng)估和激勵(lì)員工時(shí)，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也在不斷演變。對(duì)于對(duì)事業(yè)有一番雄心壯志的員工來(lái)說(shuō)，每年跟主管坐下來(lái)進(jìn)行一場(chǎng)不咸不淡的評(píng)估根本不能讓他們滿意。
“ 每年只給予員工一兩次反饋是不夠的，”Zappos 的人力資源總監(jiān)麗貝卡·亨利(Rebecca Henry) 說(shuō)，“我們認(rèn)為傳統(tǒng)的年度評(píng)估對(duì)管理者的作用也就僅止于此。”為了進(jìn)行持續(xù)地反饋，公司需要引導(dǎo)管理者為員工定現(xiàn)在很多公司都是一年對(duì)員工做一次績(jī)效評(píng) 估，一年做兩次的算是比較高明的。而績(jī)效評(píng)估給人的印象往往是“迫使員工低頭認(rèn)錯(cuò)，讓整個(gè)流程變成了對(duì)員工個(gè)性的質(zhì)疑，而不是幫助員工取得成就”。專家指 出，企業(yè)必須對(duì)這種績(jī)效管理進(jìn)行變革，以透明的方式，將績(jī)效評(píng)估表上的數(shù)據(jù)與員工績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，讓員工了解其個(gè)人的績(jī)效對(duì)企業(yè)的成果有何影響。
Zappos 的管理者不再按照傳統(tǒng)的評(píng)分表給員工打分。在以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的新系統(tǒng)下，他們現(xiàn)在會(huì)記錄所注意到的某位員工特定行為的次數(shù)，例如表達(dá)個(gè)性或謙和的行為。亨利說(shuō)，因?yàn)檫@些行為可以作任意解讀，所以管理者必須以具體的事例說(shuō)明這些行為的具體表現(xiàn)方式。
“我們盡量避免對(duì)這些行為給出標(biāo)準(zhǔn)的定義，因?yàn)檫@些行為會(huì)因人而異，”亨利解釋說(shuō)。
比如，如果員工積極參與討論，而且勇于表達(dá)意見(jiàn)，就有可能在個(gè)性指標(biāo)上得高分。
“這個(gè)工具能幫助員工了解公司對(duì)他們的看法，”亨利說(shuō)，“我們這么做，就是要讓員工明白：”我們知道你有個(gè)性—沒(méi)個(gè)性的話你也不會(huì)進(jìn)我們公司—但你沒(méi)能 把握這些表達(dá)你個(gè)性的機(jī)會(huì)。‘“而在謙和方面，她表示”這不是為了判斷人們有多卑微，而是要判斷他們?cè)诳蛻裘媲坝卸嘀t遜。這就好比照鏡子，員工可按照自己 認(rèn)為合適的方式使用這些信息。“這些評(píng)估結(jié)果不會(huì)被用于處分或提拔員工，她說(shuō)，但假如有人在”充滿熱情和決心“方面得分很低，他們就可以進(jìn)行免費(fèi)的現(xiàn)場(chǎng)培 訓(xùn)以促使員工改 進(jìn)。Zappos 為其核心價(jià)值觀的每一項(xiàng)內(nèi)容都提 供了配套課程。
協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)會(huì)尋找創(chuàng)新方法以便為員工提 供更具實(shí)效的反饋，并改善其績(jī)效，他們這么做的動(dòng)力有兩個(gè)：技術(shù)和員工隊(duì)伍的年輕化—他們中有許多人都希望經(jīng)常得到即時(shí)反饋。
“過(guò)去五六年間，我發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的定義和期望都發(fā)生了轉(zhuǎn)移，”Halogen Software Inc.( 總部位于加拿大渥大華的一家公司) 的職業(yè)服務(wù)總監(jiān)蘇珊娜· 邦德(Sussane Bond) 說(shuō)，“績(jī)效評(píng)估已經(jīng)不再是一年一度的促膝長(zhǎng)談。它意味著與員工面對(duì)面地進(jìn)行及時(shí)反饋。” 像Halogen、Rypple 和SuccessFactors Inc. 這類公司( 均為績(jī)效管理軟件開發(fā)商) 正在幫助雇主們對(duì)其HR 部門的職能( 例如薪酬、招聘和培訓(xùn)) 進(jìn)行優(yōu)化和自動(dòng)化。他們將重點(diǎn)放在幫助管理者提高工作效率上，讓管理層有更多的時(shí)間協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。而其應(yīng)用程序讓管理者能夠收集和追蹤數(shù)據(jù)，從 而利用這些軟件將個(gè)人與企業(yè)的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。
“就憑一份Word 格式的書面記錄無(wú)法讓公司員工了解其工作成果，”SuccessFactors 的首席人力官杰夫·黛安娜(Jeff Diana) 說(shuō)，“沒(méi)有分析報(bào)告，你很難看懂這張紙上的內(nèi)容。
績(jī)效管理的真正變革在于，我們現(xiàn)在能夠以透明的方式，將這些數(shù)據(jù)與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。
員工希望企業(yè)擁有透明的環(huán)境。他們希望確認(rèn)自己得到了公平的對(duì)待。他們希望了解其個(gè)人的績(jī)效對(duì)企業(yè)的成果有何影響。新一代的年輕人在這方面的表現(xiàn)尤其明顯，他們喜歡發(fā)表自我主張，而且有時(shí)候缺乏耐心。
“我們生活在一個(gè)實(shí)時(shí)溝通的世界中”，總部位于多倫多的Rypple 公司的聯(lián)合CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑(Daniel Debow)說(shuō)，“因此如果你覺(jué)得人們不希望得到實(shí)時(shí)的反饋，那你一定是瘋了。”“我們已經(jīng)聽過(guò)了這種說(shuō)法，對(duì)于嬰er潮那一代，反饋給人的感覺(jué)就是批評(píng); 而相對(duì)年輕的一代則認(rèn)為這是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，”他補(bǔ)充說(shuō)，“我們?cè)詾檫@是人口特征的關(guān)系，但其實(shí)只是個(gè)心理因素的問(wèn)題。高績(jī)效的員工就會(huì)希望得到反饋，這與 年齡因素?zé)o關(guān)。”會(huì)計(jì)事務(wù)所O Sullivan Creel 的合伙人凱茜·安東尼(Kathy Anthony) 贊同這種觀點(diǎn)。
該公司采用了Halogen 以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)eAppraisal，以提 供即時(shí)反饋和幫助員工和管理者制定職業(yè)發(fā)展方案。
但是在公司開始對(duì)最新技術(shù)投資前，有些專家提醒說(shuō)，評(píng)價(jià)系統(tǒng)( 不論有多精密) 能夠發(fā)揮多大作用取決于評(píng)估流程和管理者如何使用。
“績(jī)效管理的關(guān)鍵就在于管理者，”咨詢公司美世(Mercer) 的首席顧問(wèn)洛麗·霍爾辛格(Lori Holsinger) 說(shuō)，“如果你去了解一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的只不過(guò)是高層領(lǐng)導(dǎo)力和區(qū)分績(jī)效的能力。但很少有公司相信其管理者能夠好好運(yùn)用這兩大動(dòng)力。”根據(jù)美 世對(duì)350 家大型企業(yè)的調(diào)研，近四分之一的受訪者表示，他們的管理者僅具備進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的“最低技能”，只有12%的受訪者表示其管理者“高度精通”這方面的技能。 當(dāng)問(wèn)到其管理者在“與直接下屬真誠(chéng)地進(jìn)行關(guān)于績(jī)效的對(duì)話”方面的表現(xiàn)時(shí)，38% 的受訪者認(rèn)為他們具備進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的“最低技能”，只有2%的受訪者認(rèn)為他們“高度精通”這方面的技能。
霍爾辛格說(shuō)，美世的顧問(wèn)們參考了這些回答后，鼓勵(lì)企業(yè)主們?cè)诳紤]采用以技術(shù)為基礎(chǔ)的解決方案前，先檢查并重新設(shè)計(jì)其績(jī)效評(píng)估流程。企業(yè)主們還應(yīng)向管理者提 供所需的培訓(xùn)，讓他們能夠提 供能發(fā)揮實(shí)效的反饋，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的。
在化學(xué)品生產(chǎn)商路博潤(rùn)(Lubrizol Corp.)內(nèi)部，這種培訓(xùn)是強(qiáng)制性的。該公司曾啟動(dòng)一個(gè)為期兩天的培訓(xùn)課程，以幫助各級(jí)主管提高指導(dǎo)員工的技能。“我們會(huì)探討提問(wèn)和幫助員工修訂其計(jì)劃 的技巧、給予反饋的技巧、人們需要向誰(shuí)尋求幫助以及該如何為員工的績(jī)效評(píng)估負(fù)責(zé)。”路博潤(rùn)的人才規(guī)劃、發(fā)展和系統(tǒng)總監(jiān)迪安·諾布爾(Dean Noble) 說(shuō)。他還說(shuō)，公司的目標(biāo)就是成為“業(yè)內(nèi)最佳的人才開發(fā)商”。
進(jìn)行“績(jī)效預(yù)告”
根據(jù)HR 顧問(wèn)丹·沃克(Dan Walker，前蘋果公司首席人才官) 的說(shuō)法，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于管理績(jī)效來(lái)說(shuō)確實(shí)非常關(guān)鍵。“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)刻刻都在與其員工交流，”他說(shuō)。一年填寫一份績(jī)效評(píng)估表“不足以讓你成為稱職的管理者”。
這就是為什么沃克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取更激進(jìn)的做法，舍棄傳統(tǒng)的年度績(jī)效評(píng)估制度。
與Zappos 一樣，在沃克說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)者們相信評(píng)估制度毫無(wú)必要之后，蘋果公司在2000 年取消了年度評(píng)估制度。他說(shuō)：“你希望針對(duì)我這一整年的表現(xiàn)，在年底時(shí)跟我談一次?那要不要我跟我的孩zi們說(shuō)，每年一次跟他們討論他們的行為，你覺(jué)得如 何?有時(shí)候我們做的事就是這么傻。”蘋果讓管理者選擇他們覺(jué)得合適的方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，也可以選擇完全不評(píng)估。“我信賴的是績(jī)效管理制度，你可以對(duì)績(jī)效加 以對(duì)于嬰er潮那一代，反饋給人的感覺(jué)就是批評(píng);而相對(duì)年輕的一代則認(rèn)為這是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
衡量，就跟客服中心或銷sou部門一樣。如果你能找 到可以衡量的指標(biāo)，就好比銷sou量一樣，那這種做法就很好。如果不能，績(jī)效評(píng)估就完全是浪費(fèi)時(shí)間。“洛杉磯加州大學(xué)安德森管理學(xué)院的塞繆爾·卡伯特 (Samuel Culbert) 博士也同意這一觀點(diǎn)。他說(shuō)，績(jī)效評(píng)估是痛苦的源頭，不符合員工或企業(yè)的最佳利益。它迫使員工”低頭認(rèn)錯(cuò)，讓整個(gè)流程變成了對(duì)員工個(gè)性的質(zhì)疑，而不是幫助員 工取得成就“。
卡伯特主張使用被其稱之為“績(jī)效預(yù)告”的流程。預(yù)告流程與績(jī)效評(píng)估( 卡伯特稱之為“堆砌惡果”) 不同，被設(shè)計(jì)成在問(wèn)題惡化前就提 供反饋。預(yù)告程序要求員工和管理者共同設(shè)定目標(biāo)，并要求上級(jí)主管對(duì)其屬下的成功負(fù)責(zé)。
“為什么管理者如此懼怕與員工并肩協(xié)作，如此懼怕喪失震懾員工的權(quán)威?”卡伯特說(shuō)，“你最好更新觀念，管理者需要聽到員工想表達(dá)的意見(jiàn)，并盡一切努力貫 徹這個(gè)傾聽的流程—只有這樣才能讓局面改觀，只有這樣才能糾正錯(cuò)誤的思維。這個(gè)問(wèn)題是管理者造成的，不是員工導(dǎo)致的。”Here Media Inc. 的CEO 保羅·克里奇曼(Paul Colichman)—在2008 年收購(gòu)?fù)詰匐s志Advocate and Out 時(shí)，采用了預(yù)告模型以創(chuàng)造更講求協(xié)作、層級(jí)更少的企業(yè)文化。他沒(méi)有使用傳統(tǒng)的記分卡評(píng)估，而是讓管理者和員工每年兩次面對(duì)面討論績(jī)效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的方法。
“懲罰體制對(duì)任何人都毫無(wú)幫助，”克里夫曼說(shuō)，“與其在事情發(fā)生后與當(dāng)事人談，我們更愿意每半年一次進(jìn)行‘預(yù)告’，以在問(wèn)題出現(xiàn)前就掌握一些跡象。我們 的企業(yè)文化要優(yōu)越得多，因?yàn)槿藗冇X(jué)得自己被賦予了更大的權(quán)力。”不過(guò)，斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授杰弗里·普費(fèi)弗(Jeffrey Pfeffer) 說(shuō)，大多數(shù)公司依然選擇以批評(píng)為主的方法，讓管理者與員工隔桌對(duì)坐，列舉員工所犯的錯(cuò)誤。“事實(shí)是，年輕一代對(duì)績(jī)效評(píng)估的期望已經(jīng)不一樣了，但我不認(rèn)為公 司做了相應(yīng)的調(diào)整。”普費(fèi)弗說(shuō)，這是因?yàn)?ldquo;組織在本質(zhì)上更注重控制而不是改 進(jìn)。如果你讓大多數(shù)高級(jí)管理者在控制員工和改 進(jìn)員工績(jī)效之間選擇，他們會(huì)選擇控 制”。他說(shuō)，喜歡控制卻不善于給予反饋的老板會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀的員工流失，即使公司本身還不錯(cuò)。他還引用了HR 的名言：人們離職不是因?yàn)槭懿涣斯�，而是因�(yàn)槭懿涣斯镜墓芾碚摺?/p>
要找證據(jù)的話，看看丹尼絲· 塔克(DeniseTucker) 的例子就夠了。這位前培訓(xùn)主管匆匆辭去了她曾經(jīng)喜愛(ài)的工作，因?yàn)槔习宸磸?fù)無(wú)常，而且在她看來(lái)，公司的績(jī)效評(píng)估做得很糟糕。
作為一名績(jī)效卓著的員工，她在北卡羅萊納州的一家教育服務(wù)提 供商任職時(shí)，也曾經(jīng)前途無(wú)量—直到她的新主管走馬上任。他不像其前任那樣樂(lè)于分權(quán)，但即使如此，丹尼絲也沒(méi)怎么擔(dān)心，直到她的績(jī)效評(píng)估如期而至。她過(guò)去得到的反饋一直都挺不錯(cuò)。
乍一看，一切都沒(méi)什么問(wèn)題—她的大多數(shù)得分都超過(guò)了預(yù)期。但她的最終評(píng)價(jià)卻比預(yù)期的要低。“我感到十分震驚，”她回憶說(shuō)。
當(dāng)時(shí)她要求這位上司解釋原因，“他帶著得意的表情說(shuō)他對(duì)績(jī)效評(píng)估非常嚴(yán)格，要我相信這不是針對(duì)我個(gè)人的。”于是，她拒絕在這份評(píng)估報(bào)告上簽名。
“這回輪到他被驚呆了， ”她說(shuō)，“他結(jié)結(jié)巴巴地說(shuō)：”但是你必須簽。我從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)有人拒絕簽績(jī)效評(píng)估報(bào)告。‘我告訴他，我就是第一個(gè)。“六個(gè)月后，她就離職了。
盡管這已經(jīng)是四年前的事了，但她仍然清楚地記得許多細(xì)節(jié)。“我還是挺懷念那份工作的，”塔克說(shuō)。她現(xiàn)在已經(jīng)成了自由撰稿人。
“不過(guò)我不想念那些糟糕的企業(yè)，或者是績(jī)效評(píng)估流程。那之后我再也沒(méi)做過(guò)績(jī)效評(píng)估了，”她說(shuō)，“我希望永遠(yuǎn)也不需要做。”