人在職場，冷眼望去，不乏這樣的事例，某君敬業(yè)實干，卻得不到領導的賞識，某君才干平平，卻能平步青云。究其原因，恐怕傳統的、單一的上級對下級的直線式績效考核方式難辭其咎。畢竟，人的行為模式是立體的，看待人的行為的角度也不該是單一的，于是從上級、同事、到下級，乃至客戶的全視角考核方式應運而生，即為360度績效考核。然而，在實踐中，360度考核真的能夠如人所愿，提供更為客觀、公正的績效考核結果嗎?遺憾的是，對于360度考核的質疑，也從沒有停止過。

　　360度考核最大的尷尬就在于，它考核的可能并不是績效。主要表現如下：

　　1、考核指標形同虛設

　　360度考核中常見的場景是，各個層級的考評者被集中在一個會議室，由考評組織者宣讀注意事項并發(fā)放考評表，但當“開始考評”的話音剛落，就會有人陸續(xù)上交考評表，短短十幾分鐘的時間，幾十個人共同參與的考評過程就會結束，偶爾會剩下一兩個考評者，一邊急促地翻動手中的考評標準，一邊慨嘆：“他們怎么這么快?是不是都沒看呀?”

　　不錯，當考評者的評價速度遠遠超過正常人的閱讀速度時，我們只能推斷，參照考評標準，對被考評者在工作中的行為表現進行客觀評價的考評過程已經被很多考評者簡化為了一種根據個人對考評標準的理解任意劃鉤或打分的游戲。其結果不言而喻：考評組織者精心設計的考評標準幾乎成了擺設。如果認為這種考評過程得到的結果就代表了一個人的真實績效表現，顯然是危險的。

　　2、考核結果區(qū)分度不大

　　一方面，對于特定的被考評者，其各個指標的考核結果差異不大，筆者對某國有企業(yè)360度考核結果的數據分析顯示，有近一半的考評表，在對被考評者各個指標的評價上是沒有差異的。然而這似乎與常識不符，很難想象，一個人在被評價的各個指標的表現上完全一致，要么全優(yōu)，要么全劣。

　　另一方面，各被考評者之間的總體考核結果差距不大，且都處于中等偏上水平。這是否反應了該企業(yè)的被考評者的績效表現一致，且均較高呢?恐怕也未必。

　　造成360度考核結果偏離績效的原因有很多，主要涉及以下幾個方面：

　　1、受傳統思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識

　　360度考核一方面旨在收集關于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達心聲，參與到管理實踐中來的渠道。但是等級意識濃厚的中國人似乎還不習慣表達他們對于管理、或上級的看法，正所謂：不在其位，不謀其政。

　　此外，追求和諧的集體主義文化，也在一定程度上限制了組織中負性態(tài)度的表達，人們很少能夠以促進組織發(fā)展或個人成長為目的，對一個人的績效表現進行開誠布公地交流。對于一個人的不那么好的評價，總難免被看作是一種冒犯。

　　再加上某些組織中的人際關系復雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達自己的真實想法。

　　2、權利與責任不對等，員工可以對考評結果不負責任

　　績效考核通常與人事任免、薪酬等結果掛鉤，本質上是一種管理的權利，一種權利正確行使的前提是與責任相聯系并受到監(jiān)督。然而在實踐中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，這樣，人們對于考核的結果不用負任何責任，于是，在實踐中這種不受監(jiān)督的權利難免會被濫用。

　　3、考評者范圍盲目擴大化，或考評指標與考評者不匹配，造成考評者的評價信息不充分

　　既然考核是一種管理上的權利，如果這種權利只賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會產生不平衡，在企業(yè)中，這個權利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當大家都處于同一層級的時候。這時，考核的組織者也許會被迫擴大考評者的范圍，使許多并不熟悉被考評者的人也要行使考核權利，對被考評者進行評價。

　　此外，受工作關系的限制，考評者往往只能從某一個側面了解被考評者的信息，當要求考評者對于被考評者的全部績效指標進行評價時，也會出現信息不充分的情形。

　　4、慈悲效應，暈輪效應等心理因素的影響，使績效考評成為對被考評者整體印象的反應

　　所謂慈悲效應，是指人們在評價他人時，對他人的正性評價超過負性評價的傾向。因此，我們會看到，如果不強制分布，大多數的考核結果都會呈負偏態(tài)分布，即大多數人的分數都會集中在較高的等級。

　　暈輪效應是指對于一個人的某個突出特質的評價會影響到對一個人的整體評價，這可以解釋為什么人們傾向于對于一個人在各個考核指標上的表現給予一致的評價。

　　由此可見，采用360考核并不必然導致公平、公正的績效考核結果，更為重要的是謹慎對待其在實踐中存在的問題，不斷探索改進的方法，提高這一考核方式的有效性。特別要注意以下環(huán)節(jié)。

　　1、考核表的設計及考核者范圍界定要合理

　　首先，應該讓熟悉情況的人，而不是所有的人都來參與考評。

　　第二，應避免讓考核者對考核指標進行籠統的評價，而是應該給出具體的操作性定義，可以是對考核指標的含義的描述，也可以是對相關行為的頻率的規(guī)定，總之，目的在于引導所有的考核者按照同樣的標準進行評價。

　　第三，還應根據每個層級考核者的特定觀察視角，合理安排不同層級的考核者對被考核者的不同指標進行評價，而不是搞“一刀切”;即使從便捷的角度考慮，不同層級的考核者使用了相同的考核表，也應根據“熟悉者才有發(fā)言權”的原則，合理設計權重。

　　2、對考核者的培訓必不可少

　　為防止考評標準流于形式，花時間和精力對考核者進行培訓，確保大家對于考核標準達成共識是非常必要的。遺憾的是，這在實踐中是一個經常被忽略的環(huán)節(jié)。

　　如果條件允許，另一種可選的方案是，聘請第三方咨詢機構，通過訪談或開放式問卷的方式收集信息，再以客觀的標準，對收集到的信息進行統一編碼，形成對被考核者的評價。

　　3、注意考核過程一致

　　由于360度考核涉及人員面非常廣，在信息收集階段常常需要不同的組織者組織多個場次的現場考核才能完成，這就涉及到考核過程的一致性的問題，應該盡量統一指導語，避免組織者的臨場發(fā)揮。例如：“不會占用大家太多時間”之類的話語都很可能成為一種影響考核結果的暗示。

　　4、慎重使用360度考核的結果

　　實際上，360度考核是對360度反饋(360-degree feedback)的一種常見翻譯，其本意是對員工的績效表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，并進行有針對性的改善。但其作為一種會影響員工薪酬晉升的考核手段時，則應清醒地認識到其可能存在的問題，謹慎處之。