績效管理要求企業(yè)持續(xù)關(guān)注每一位員工，根據(jù)崗位要求和成功標(biāo)準(zhǔn)對他/ 她的績效進(jìn)行監(jiān)管和評估。這包括記錄和確認(rèn)全年發(fā)生的所有事件( 不管是正面還是負(fù)面的)，處理需要進(jìn)行調(diào)整或改進(jìn)的情況。在企業(yè)對員工進(jìn)行常規(guī)的績效評估時，因?yàn)樯鲜龀掷m(xù)進(jìn)行的做法，所以一切都能順利進(jìn)行，不會出現(xiàn)什么意外情況—前提是該組織會實(shí)際開展績效評估。
小編在這里要推薦一種能讓績效評估發(fā)揮出最大效果的戰(zhàn)略，即將績效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個目的而做績效評估，那么其結(jié)果就會被支持某一個決策的需求所主導(dǎo)。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價進(jìn)行修正，從而給薪酬調(diào)整一個理由。
制定關(guān)鍵目標(biāo)
未來的方向、所期待的結(jié)果都依績效評估的目標(biāo)而定。要讓這些目標(biāo)發(fā)揮效果，就必須使其與團(tuán)隊(duì)、部門和組織的目標(biāo)保持一致。
妥善制定的目標(biāo)會：使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預(yù)期的成果;包含可量化、可觀測或可驗(yàn)證的成果;包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果;確保目標(biāo)既實(shí)際又有一定的挑戰(zhàn)性;支持公司的長期目標(biāo);涉及有助于崗位職責(zé)拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務(wù);使用時間線或里程碑來評估進(jìn)度。
妥善制定的目標(biāo)具有五個特點(diǎn)，簡單地說就是SMART：詳細(xì)具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應(yīng)當(dāng)制定多少目標(biāo)?能做到有意義且可實(shí)現(xiàn)就夠了，目標(biāo)太多會令員工應(yīng)接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在三至五個之間。
啟動績效評估流程
當(dāng)你設(shè)計和實(shí)施績效評估流程時，應(yīng)該考慮：績效評估流程是否與其他HR系統(tǒng)一致?其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同?
是否有重要人員參與了該流程的設(shè)計?他們是否會參與實(shí)施的過程?
你是否進(jìn)行了先導(dǎo)測試以評估和改進(jìn)該流程?你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補(bǔ)?你能否肯定參與先導(dǎo)測試的主管和員工都了解且支持該流程?你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容?
你是否就員工和主管的角色和職責(zé)給予他們培訓(xùn)?
好的溝通方案是發(fā)動員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各級主管進(jìn)行培訓(xùn)，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理系統(tǒng)。培訓(xùn)的主題可包括角色和職責(zé)、設(shè)定目標(biāo)、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理系統(tǒng)的用法。課堂培訓(xùn)是一種較為可取的形式，因?yàn)檫@可以讓員工和主管兩個群體學(xué)會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機(jī)會開展實(shí)踐。
將績效評估整合到績效管理系統(tǒng)中
一旦設(shè)計和實(shí)施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一部分。績效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負(fù)面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標(biāo)志著上一年工作周期的結(jié)束和下一年新工作周期的開始。績效管理流程有三個階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。
( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當(dāng)檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上年績效和成果( 已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成?)、員工的績效記錄以及下一年所預(yù)期的績效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項(xiàng)檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。
( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當(dāng)前或未來的職位/ 績效要求，以及實(shí)際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進(jìn)行分析;就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)) 進(jìn)行衡量;找出員工發(fā)展/ 改進(jìn)的需求;檢查員工的績效改進(jìn)計劃完成情況。
對行為預(yù)期進(jìn)行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)與績效評價相符，就能實(shí)現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進(jìn)行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達(dá)到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達(dá)到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。
( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當(dāng)提出和回答以下問題：什么?( 什么是不適當(dāng)?shù)男袨?什么是適當(dāng)?shù)男袨?有什么預(yù)期未能達(dá)到?有什么預(yù)期已經(jīng)達(dá)到了?)