對于績效考核管理者一塊，小編個人認為主要在于結(jié)果與效率。為什么這樣說呢?

　　1.在指標的設(shè)計上，打破過去過分強調(diào)數(shù)量、質(zhì)量、成本等業(yè)績指標的局面，建立精干的效率類指標，比如客戶意見的處理時效、內(nèi)部員工申訴的處理時效、單位銷售量的銷售費用、內(nèi)部客戶服務(wù)效率與質(zhì)量等等。為了提高員工的協(xié)同工作效率，需要對內(nèi)部工作流程進行進一步優(yōu)化，同時通過“客戶關(guān)系圖”這一獨特的管理工具，明確每個崗位的各種流程關(guān)系，分析影響每項工作效率的關(guān)節(jié)點，從而為效率提升確定控制環(huán)節(jié)。

　　2.對于純業(yè)績(結(jié)果)類的指標，也要在原來SMART制定原則的基礎(chǔ)上，明確目標達成的時間效率和資源消耗的控制條件。具體操作上可以在“M”方面即指標考核的標準上予以界定。

　　3.建立起內(nèi)部效率提升的競爭機制。以銷售部門為例，鑒于該公司存在多個不同的銷售部門(國內(nèi)國外、不同地區(qū))，其考核指標多數(shù)是相同的(但考核指標值不同)，因此，體現(xiàn)工作效率的重點之一就是客戶投訴有效處理的時間，體現(xiàn)資源利用效率的重點之一就是單位銷售量所消耗的銷售費用，通過不同部門進行比較來確定孰優(yōu)孰劣，這樣會給員工形成一種效率提升的競爭壓力，迫使部門經(jīng)理及員工在效率管理上下功夫，而不像過去那樣，只要我的銷售目標完成了就行，不要管我是否造成了不必要的資源浪費。

　　4.效率的提升與企業(yè)文化氛圍息息相關(guān)，只有當企業(yè)文化是非常強調(diào)效率(而不僅僅是注重“結(jié)果”)的文化時，員工才會真正去主動關(guān)注效率。因此要求企業(yè)加強在效率文化方面的宣傳和教育，在公司上下形成“效率是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素”這一共識。

　　5.建立注重效率的激勵機制。在績效考核結(jié)果的運用上，公司設(shè)立專項獎勵，對于業(yè)績良好而且在提升企業(yè)某方面工作的效率做出突出貢獻的員工給予專門的獎勵，評選“效率明星”。

　　采取這一系列措施后，在公司上下形成了既注重業(yè)績結(jié)果，也關(guān)注工作效率的良好局面;員工開始積極主動地關(guān)注如何優(yōu)化自己及同事的工作程序;企業(yè)在三個月時間內(nèi)收到的有關(guān)管理的合理化建議是原來企業(yè)同期的近3倍;原定東北某省通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備更新改造項目需要4個月的計劃提前一個半月完成;在企業(yè)上下形成了一種高效進取的良好氛圍。

　　有效的績效管理系統(tǒng)，最終是為了給企業(yè)建立核心競爭力。當企業(yè)的基礎(chǔ)績效系統(tǒng)尚不健全的時候，應(yīng)該把重點放在如何建立健全一整套較為完善的績效系統(tǒng)，在指標體系的設(shè)計上，也完全可以以“業(yè)績”為導向;當企業(yè)不斷發(fā)展、成熟，績效管理系統(tǒng)也基本規(guī)范后，如果僅僅把績效的關(guān)注點放在“業(yè)績”上，就很難避免短視化、表面化的弊端。企業(yè)要有持續(xù)發(fā)展的動力和核心競爭力，不僅要有良好的業(yè)績表現(xiàn)，而且要有持續(xù)保障業(yè)績產(chǎn)生的高效率。因此，要取得績效管理 上的真正突破，就必須既關(guān)注“結(jié)果”，也要關(guān)注“效率”。