一、不能正確認識與理解績效管理

　　在企業(yè)高層中，往往存在兩種認識，一是理想主義——認為通過績效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動起來;二是片面的想法——認為績效管理只是HR部門的事情。

　　實際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績效管理一個手段也并非單靠人力資源一個部門可以實現(xiàn)的，這需要公司有一個完整的營銷體系和配套資源來保證。如果企業(yè)老板沒有這方面的認知與準備，而作為公司績效管理的職能部門——HR部門又不能與老板進行有效溝通與說服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績效管理的內(nèi)涵，績效管理難見成效是必然的。

　　二、公司目標、部門目標與個人目標不能良好結(jié)合

　　由于績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中，企業(yè)目標能否有效分解為部門目標，部門目標能否有效分解為個人目標，同時企業(yè)目標及分解后的部門目標與個人目標是否協(xié)調(diào)一致，直接關系到績效管理實施的執(zhí)行力度與效果。譬如：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標是要爭做農(nóng)藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設備、辦公環(huán)境、規(guī)劃與管理體系應該說都是向行業(yè)一流的標準靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在國內(nèi)二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問這樣的企業(yè)實行績效管理如何有效?

　　三、職能缺位

　　由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)的管理工作，部分民營企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個主要問題。

　　另外，HR部門很少參與到業(yè)務部門績效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導致績效管理無法得到有效的實施。

　　四、考核指標不合理

　　考核指標難以量化，要么沒有標準，要么標準過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請咨詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些咨詢公司設計出來的考核指標存在過于繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹?shù)葐栴}，企業(yè)在實際運用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

　　一般來講，考核指標不合理主要表現(xiàn)在四個方面：一是指標過高，員工覺得完成的幾率很低，干脆放棄;二是指標過低，很容易就可以實現(xiàn)，起不到激勵的作用;三是指標有沖突，使得工作很難開展，如在農(nóng)藥行業(yè)銷售旺季同時考核銷量與資金周轉(zhuǎn)率等;四是指標一刀切導致考核缺乏公正性，我們可以從兩個方面來看這個問題——

　　不同區(qū)域考核指針一刀切：全國一盤棋，這種方式表面上看是對大家一視同仁，其實是最不科學的。中國市場地域遼闊，南北東西經(jīng)濟、文化、消費習慣等都有很大的差異，采用統(tǒng)一的考核指針必然導致區(qū)域之間的不公平，影響銷售人員的積極性。

　　同一區(qū)域的不同市場考核指標一刀切：同樣道理，在企業(yè)里，人力資源部門與銷售管理部門進行的是第一層面的考核，而覆蓋面更廣，影響更大的往往是對第二層面、第三層面的考核，即企業(yè)基層員工的考核;這就需要作為公司第一層面的區(qū)域市場對所屬員工進行富有成效的考核，而同樣沿襲公司全國一盤棋的考核方式在區(qū)域內(nèi)實施必然導致考核無力。

　　不管是不同區(qū)域還是同一區(qū)域的不同市場，實際上都存在市場基礎不一樣、銷售模式不同等諸多差異，企業(yè)銷售部門與人力資源部門對其軟硬指針都不能采用一刀切的考核模式。

　　五、重結(jié)果，輕過程

　　大部分民營企業(yè)尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的民企往往對銷售人員采用結(jié)果導向的考核方式，很多民企老板在例行的營銷會議上都會說這句話：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結(jié)果!”因此，一些企業(yè)在特定階段對銷售財務指標進行統(tǒng)計，再與初期制訂的目標進行對比，依據(jù)最終結(jié)果對銷售人員蓋棺定論。