傳統(tǒng)干部考核在現(xiàn)代績效管理中的運(yùn)用

　　筆者所在的國有企業(yè)對中層管理人員的考核存在兩套體系，一是集團(tuán)組織部對企業(yè)中層管理人員實(shí)行的干部考核，該考核側(cè)重于中層管理人員的素質(zhì)方面;二是策劃與管理部對企業(yè)中層管理人員的績效考核，側(cè)重于工作業(yè)績方面。如何將兩套體系有機(jī)的結(jié)合起來，一直是困擾該企業(yè)的一個(gè)難題。

　　一、傳統(tǒng)的干部考核

　　該國有企業(yè)長期以來的干部考核一直是借鑒黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考核方法上，一直采用“德、能、勤、績、廉、學(xué)”的考核標(biāo)準(zhǔn)，把領(lǐng)導(dǎo)干部分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個(gè)檔次進(jìn)行評價(jià)。由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)中層管理人員、基層中層管理人員、機(jī)關(guān)黨支部四個(gè)群體進(jìn)行測評。測評結(jié)果按照以下權(quán)重?fù)Q算：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)占35%、機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人占20%、所屬單位負(fù)責(zé)人占30%、機(jī)關(guān)黨支部測評結(jié)果占15%.機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人采取兩種方式進(jìn)行考核：一是采取現(xiàn)場測評的方式進(jìn)行考核。所有機(jī)關(guān)部門正職負(fù)責(zé)人、主持工作的副職全部上臺述職，其他副職按25%的比例由電腦隨機(jī)抽取。

　　參加測評人員對受測評人員進(jìn)行優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等級評定。二是機(jī)關(guān)各黨支部組織召開年度測評會，部門員工采用現(xiàn)場投票的方式，對本支部的機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行測評。參加測評的人員面廣，測評結(jié)果也相對公正，為大家所認(rèn)同。但隨著時(shí)代的發(fā)展，專業(yè)化要求的提高，原有評價(jià)體系的局限性逐漸顯露出來，集中表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)過于單一，過于模糊，無法量化，不能全面、公正、客觀地反映干部的潛力與工作業(yè)績，無法與薪酬激勵機(jī)制掛鉤。

　　二、現(xiàn)代績效考核

　　現(xiàn)代績效考核是對員工在一個(gè)時(shí)期內(nèi)的工作好壞的評價(jià)，是針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核評價(jià)，是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)內(nèi)容，更是企業(yè)強(qiáng)有力的手段之一。其最大的特點(diǎn)，就是能將個(gè)體的績效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動，其結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。筆者所在企業(yè)的績效考核工作是從去年開始的，考核內(nèi)容采用KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))方法進(jìn)行設(shè)置，剛實(shí)行的時(shí)候自成體系，分為素質(zhì)指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)，其中素質(zhì)指標(biāo)占20%，業(yè)績指標(biāo)占80%.第一年試行的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有一些地方不盡人意，經(jīng)過對測評結(jié)果的仔細(xì)調(diào)查與分析，發(fā)現(xiàn)主要是參加測評的人員總量太小，權(quán)重分配不太合理。由此看來績效考核與干部考核各有利弊，如果將二者有機(jī)結(jié)合，不失為一種解決問題的好辦法�？冃Э己酥笜�(biāo)是量化的指標(biāo)，而干部考核的結(jié)果卻是優(yōu)秀、稱職、基本稱職或不稱職，如何將干部考核的結(jié)果量化是該項(xiàng)工作的瓶頸。

　　三、量化干部考核結(jié)果

　　該企業(yè)在干部考核時(shí)運(yùn)用的四個(gè)評價(jià)層次中有三個(gè)評價(jià)層次采用的是優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四項(xiàng)指標(biāo)，而在黨支部測評中所使用的指標(biāo)為德、能、勤、績、廉、學(xué)，這六個(gè)母項(xiàng)下分別有優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)子項(xiàng)，所以首先要將黨支部的測評指標(biāo)轉(zhuǎn)化為與前三個(gè)層次相同的指標(biāo)。經(jīng)過長期的思考，筆者將德、能、勤、績、廉、學(xué)六個(gè)母項(xiàng)賦予權(quán)重，其中德占20%，能占25%，勤占15%，因?yàn)榭紤]到績方面主要由績效考核體現(xiàn)，所以績只賦予了10%的權(quán)重，廉占20%，學(xué)占10%，然后再將所得票數(shù)除以總票數(shù)乘以權(quán)數(shù)換算成百分?jǐn)?shù)，從而將黨支部的測評結(jié)果轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀、稱職、基本稱職與不稱職四項(xiàng)指標(biāo)。隨后再將前三個(gè)層次的得票數(shù)也換算成百分?jǐn)?shù)，再將四個(gè)層次的百分?jǐn)?shù)進(jìn)行累加，再給優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職賦予100、95、85、70的權(quán)數(shù)，最后得出的結(jié)果是一個(gè)具體的數(shù)值，終于成功地把干部考核結(jié)果進(jìn)行了量化。

　　四、干部考核與績效考核有機(jī)結(jié)合

　　將績效考核中的原有的素質(zhì)指標(biāo)中的具體內(nèi)容取消，僅保留其名稱，具體內(nèi)容由干部考核的結(jié)果取而代之，且權(quán)重由原來的20%升為30%，而業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重由原來的80%降至70%，將2012年與2011年的測評結(jié)果按此方法進(jìn)行測算，發(fā)現(xiàn)干部考核結(jié)果運(yùn)用于績效考核對績效考核的結(jié)果起到意想不到的修正效果，以前績效考核出現(xiàn)的一些異常情況經(jīng)過干部考核結(jié)果的修改，得到的有效的改善，從而使最終的測評結(jié)果得到了大家的認(rèn)同，保證了績效考核工作在國有企業(yè)的有序推進(jìn)。

　　五、考核結(jié)果的運(yùn)用

　　一方面建立健全干部績效檔案，可以應(yīng)用到后備干部隊(duì)伍建設(shè)、選拔任用、干部教育、干部監(jiān)督等干部管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，為干部科學(xué)管理提供重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，“用數(shù)據(jù)說話，讓管理的藝術(shù)更加科學(xué)”。將考核結(jié)果作為衡量后備干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，對考核中達(dá)不到優(yōu)秀的分?jǐn)?shù)的，一般不列為后備干部，在后備干部動態(tài)管理中，對經(jīng)考核達(dá)不到稱職以上等次的，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。干部選拔任用工作主要包括推薦醞釀、考察和任用階段。在推薦醞釀階段，建立考核結(jié)果與民主推薦干部相結(jié)合的制度，考核結(jié)果不突出，或群眾對干部實(shí)績認(rèn)可度較低的干部，不作為人選;在考察階段，將考核結(jié)果引入干部考察結(jié)果，加大考核結(jié)果在考察中的分量，運(yùn)用考核結(jié)果分析干部德才素質(zhì)，增強(qiáng)考察人員分析干部實(shí)績的能力;在任用環(huán)節(jié)，建立“從考核看德才，憑德才用干部”的制度，把考核結(jié)果作為調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)干部的重要依據(jù)。此外，還可對領(lǐng)導(dǎo)干部績效進(jìn)行分析，找出其不足點(diǎn)，從而了解干部教育工作的需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，通過分析個(gè)人考核結(jié)果情況，安排調(diào)訓(xùn)或提出自主選學(xué)培訓(xùn)建議，實(shí)現(xiàn)有針對性的培訓(xùn)。實(shí)績平平的，要進(jìn)行批評教育;存在問題傾向的，進(jìn)行警示;發(fā)現(xiàn)問題的，及時(shí)糾正。形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)�。為干部管理工作提供科學(xué)的數(shù)據(jù)。

　　除此之外績效考核結(jié)果還可用于工資分配、獎勵設(shè)置，專業(yè)技術(shù)職稱評定等。用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻(xiàn)的大小，以此為據(jù)，將員工的考核成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時(shí)要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動，解決國企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

　　總之，國企績效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作，出現(xiàn)不同的問題在所難免，只有結(jié)合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，針對性地完善好制度，充分發(fā)揮績效考核在國企提高核心競爭力的巨大作用，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。