績效改革在有些單位已經(jīng)開始實(shí)施，然而實(shí)施起來難度很大。由于人員身份的多樣性，很多改革看上去形式很華美，內(nèi)容很充實(shí)，而結(jié)果卻蒼白無力�；仡櫺W(xué)生拼音報(bào)社績效改革的過程，筆者深深體會到，迎難而上，既需要勇氣，更需要智慧。
績效管理的目的是在持續(xù)提升員工、部門、企業(yè)績效的同時(shí)，保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工、部門績效低下的原因，常常在于不知道要做什么、如何做、為什么要這樣做。所以，績效管理最基礎(chǔ)的工作就是要讓員工明確自己要達(dá)成的目標(biāo)，讓人人有可量化的硬指標(biāo)。
我們的目標(biāo)體系里涵蓋了三方面的內(nèi)容：關(guān)鍵指標(biāo)、工作計(jì)劃、員工的行為表現(xiàn)或管理人員的管理行為。年度和季度側(cè)重于考核關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，月度側(cè)重于考核工作計(jì)劃完成情況和行為表現(xiàn)。并且，不同的崗位層級和崗位序列在這三方面所占的權(quán)重各不相同，這樣的目標(biāo)體系有助于保證員工明確自己的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)和努力方向。當(dāng)然，也不能“唯指標(biāo)論”，不是所有的目標(biāo)都能用指標(biāo)來衡量。除了讓員工明確自己應(yīng)該完成的指標(biāo)外，還應(yīng)該讓員工明確自己應(yīng)該做哪些事、如何做。
在績效管理中，目標(biāo)是核心，考核是關(guān)鍵。目前報(bào)社的考核有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是根據(jù)考核內(nèi)容的不同性質(zhì)采取不同的考核方法，重要任務(wù)考察關(guān)鍵指標(biāo)完成率，日常工作考察工作計(jì)劃完成情況，工作態(tài)度考察行為表現(xiàn)等級。二是多方設(shè)立考核人，將自評、上級評、互評結(jié)合起來，以直接上級評議為主要依據(jù)。三是在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，月考、季考、半年考、年度考相結(jié)合，在以結(jié)果為導(dǎo)向的同時(shí)注重過程管理，便于及時(shí)反饋、及時(shí)激勵、及時(shí)調(diào)整。四是考核結(jié)果要求被考核人、考核人、考核人的上級、人力資源主管四方簽字同意，保證考核公平及信息對稱。五是要求考核人做好記錄和信息統(tǒng)計(jì)，用數(shù)據(jù)說話，扣一分獎一分都要有說服力，不打所謂的“印象分”。六是保障被考核人的申訴權(quán)利，如果被考核人不滿意考核結(jié)果，可以向人力資源部提請復(fù)議。這樣的考核體系盡可能追求規(guī)范、科學(xué)。
績效管理的目的在于持續(xù)提升企業(yè)和員工的績效。因此，實(shí)施績效管理一定要重視通過適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制激發(fā)員工的主動性、積極性。實(shí)施績效管理，還必須對薪酬制度進(jìn)行改革。在新的薪酬管理制度中，我們徹底刪除了“以崗定薪”“崗變薪變”這樣的字眼，借鑒寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念，對薪酬體系進(jìn)行了大幅度的調(diào)整。
首先是執(zhí)行預(yù)算工資，報(bào)社薪酬預(yù)算總額和年收入預(yù)算總額掛鉤，各業(yè)務(wù)中心的薪酬預(yù)算總額和其年度業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤，保障薪酬和效益、薪酬和績效緊密聯(lián)系。二是將崗位劃分為行政、編輯研發(fā)、經(jīng)營三大序列，執(zhí)行不同的預(yù)算辦法，崗位的價(jià)值以承擔(dān)的責(zé)任、任務(wù)來體現(xiàn)。三是同一序列、同一崗位檔級，設(shè)立多個(gè)薪酬層級，員工基薪層級由中心主任確定，加大給骨干中層放權(quán)力度。四是薪酬發(fā)放完全和考核結(jié)果掛鉤，即使同一層級，收入也不同，不僅要體現(xiàn)多勞多得，還要體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬。
這樣的薪酬設(shè)計(jì)，不是按身份、職務(wù)給員工劃分等級，而是按付出、貢獻(xiàn)給員工回報(bào)，拿得多的人有榮譽(yù)感，拿得少的人有壓力。危機(jī)意識、創(chuàng)新意識、拼搏精神隨之而來，就能把員工的“狼性”逼出來。