業(yè)務(wù)員是人員變動最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員是困擾銷售管理者的一個難題。筆者對得力文具公司正在使用的業(yè)務(wù)人員提成方案進(jìn)行了總結(jié)和提煉，它值得管理者們參考。

　　業(yè)務(wù)人員的收入構(gòu)成：總收入=月薪+提成獎

　　「點評1」

　　1.該公司的銷售體系由總公司-大區(qū)-分公司-經(jīng)銷商-零售商構(gòu)成，是典型的傳統(tǒng)行業(yè)銷售體系。略有不同的是分公司是利潤中心，大區(qū)只是負(fù)責(zé)市場和品牌拓展計劃的環(huán)節(jié)，而大區(qū)經(jīng)理實際上是負(fù)責(zé)該大區(qū)的營銷總監(jiān)，分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行公司制定的營銷政策。

　　2.這個體系本身沒什么特別之處，不同點在于各分公司在公司制定的計劃價的基礎(chǔ)上，可以按本省的消費(fèi)特點，進(jìn)行加價，以在保證銷售目標(biāo)的情況下，提高利潤率。

　　3.月薪的設(shè)計體現(xiàn)了“論資排輩”的基本公平原則，也有激勵員工奮發(fā)向上的功能，以及暗示業(yè)務(wù)人員在該公司的職業(yè)規(guī)劃前景。

　　「點評2」

　　1.業(yè)務(wù)員的提成2%處于社會平均水平，看起來沒什么特別的。關(guān)鍵在于在一個銷售額近億元的分公司，只有10個業(yè)務(wù)人員，人均年銷售近千萬元，即提成獎人均近20萬元，遠(yuǎn)大于行業(yè)的平均水平(5萬元/人)，充分剌激了業(yè)務(wù)人員的主觀能動性和拼搏精神。

　　2.分公司經(jīng)理在一般情況下，提成獎有50萬元到100萬元水平;大區(qū)經(jīng)理提成獎有100萬元到200萬元的水平，這剌激了上級經(jīng)理必須關(guān)注和指導(dǎo)全體業(yè)務(wù)人員，共同完成目標(biāo)。同時也關(guān)注業(yè)務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)，優(yōu)勝劣汰，保持團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。

　　3.由于計獎目標(biāo)與總公司的目標(biāo)完成情況有關(guān)，所以為實現(xiàn)剌激的實時性，公司按月度計劃目標(biāo)核算每月獎金，預(yù)發(fā)一半，年終再按實際完成情況核算全年獎金，按年終獎發(fā)放。

　　4.為避免業(yè)務(wù)人員為追求業(yè)績過度放賬給客戶，增加壞賬風(fēng)險，每年將總獎金的20%作為壞賬提備，從業(yè)務(wù)員到大區(qū)經(jīng)理共同對壞賬負(fù)全責(zé)(責(zé)任比重內(nèi)定)。同時，所提備的獎金按高于銀行存款利率和貸款總成本相當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)付息，業(yè)務(wù)人員既得到高息，公司又方便地獲得部分流動資金，皆大歡喜。

　　5.在全面完成公司目標(biāo)情況下，大區(qū)的獎金總提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他們采取精兵政策，為每一個人都提供大顯身手的平臺，在創(chuàng)造公司業(yè)績的同時，個人可獲得豐厚的報酬。

　　「點評3」

　　這個方案的特點和成功之處在于目標(biāo)的設(shè)計上，尤其是在調(diào)整目標(biāo)Y的制定上，反映了營銷總經(jīng)理的高度智慧。

　　提成獎金在公司目前的規(guī)模上(每個大區(qū)在3—5億元之間)是非常高的，但這也是通過各級業(yè)務(wù)人員共同拼搏才可能達(dá)到的，這就將公司、大區(qū)、分公司、個人的利益充分地綁捆在一起。

　　1.標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)P是根據(jù)上年度銷售回款額結(jié)合各省的市場成長情況，各大區(qū)經(jīng)理和營銷總部討論商定，這反映了總體的奮斗目標(biāo)。

　　2.重點是調(diào)整目標(biāo)Y的核算，它反映了按照公司的利潤率，大區(qū)應(yīng)該賺，但由于大區(qū)的利潤率低，存在沒賺到的應(yīng)賺的利潤差額，為彌補(bǔ)這部分的利潤，大區(qū)必須增加相應(yīng)的銷售額。這部分所增加的相應(yīng)的銷售額，作為調(diào)整目標(biāo)Y值，與標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)P相加后，成為年終核算總提成獎的計獎目標(biāo)X. 3.在核算大區(qū)少賺利潤U時，用公司平均利潤率和目標(biāo)利潤率中高者與大區(qū)利潤率T進(jìn)行比較，使大區(qū)經(jīng)理在控制銷售費(fèi)用時，可參考公司的目標(biāo)利潤率進(jìn)行管理，但還要考慮如果其他大區(qū)的費(fèi)用比你低時(含促銷費(fèi)、品牌推廣費(fèi)、旅差費(fèi)、辦公費(fèi)等)，會出現(xiàn)你的利潤率較低，造成你的計獎目標(biāo)上調(diào)，影響你的總提成獎。這促進(jìn)了各大區(qū)“節(jié)能增效”的自覺性。

　　4.當(dāng)然，各省分公司有根據(jù)自身市場情況進(jìn)行價格調(diào)整的權(quán)力(其他省也有)，當(dāng)你所在大區(qū)利潤率比公司的利潤率高時，你的調(diào)整目標(biāo)Y出現(xiàn)負(fù)值，意味著你的計獎目標(biāo)下調(diào)，獲得高提成率的機(jī)會就增加。

　　5.最后，公司的平均銷售利潤率到年終結(jié)算才出結(jié)果，可避免各大區(qū)的業(yè)務(wù)人員串聯(lián)，在費(fèi)用控制上與公司博弈，反而出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員自動降低酒店、招待費(fèi)用以及交通費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)、對市場投入費(fèi)用精打細(xì)算的現(xiàn)象，有效維持了方案實施的有效性。

　　這套銷售業(yè)績考核方案在執(zhí)行后取得了良好的效果：一是得力文具在短短五年時間里，銷售規(guī)模連邁10億元和20億元兩個重要門檻。二是吸引了大批銷售精英加盟，包括當(dāng)時學(xué)生文具的第一品牌真彩文具的一半大區(qū)經(jīng)理都被吸引，成為得力文具依靠學(xué)生文具的營銷方法拓展市場的先鋒隊伍。三是在該公司銷售規(guī)模急劇增長的同時，平均利潤率從3%上升到8%，成為傳統(tǒng)行業(yè)中銷售額和利潤率同步上升的奇葩。