電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)怎樣才能進行科學(xué)合理的績效管理就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。搭建科學(xué)合理的績效管理的體系，建立清晰明確的員工績效目標，在提高員工個人績效的同時提高組織績效，達到企業(yè)和員工的雙贏。
【客戶行業(yè)】電子商務(wù)
【問題類型】績效管理
【客戶背景】
衛(wèi)華(化名)控股股份有限公司于2005年投資成立全資子公司，其經(jīng)營范圍為衛(wèi)華(控股)股份有限公司當前重點投資的醫(yī)藥電子商務(wù)業(yè)務(wù)，主要經(jīng)營目標是按照B2B交易場的基本原理，構(gòu)建覆蓋全國的藥品電子交易市場。截至2010年，衛(wèi)華公司已在全國建立28家省級地方交易中心，不斷提升衛(wèi)華控股公司的服務(wù)品牌和藥品電子交易市場的實現(xiàn)。
公司業(yè)務(wù)涵蓋醫(yī)療儀器設(shè)備、藥品、實驗室儀器設(shè)備、檢測檢驗儀器設(shè)備、試劑耗材、疫苗等，強有力的人才隊伍和技術(shù)支持，給公司的迅速發(fā)展提供了保障。但是，近年來，隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)管理上存在的問題也逐漸顯露出來。
【現(xiàn)狀問題及分析】
目前，在衛(wèi)華公司內(nèi)部，員工主要分為兩部分，一部分是通過外部招聘進入企業(yè)的具有真實身份的管理和業(yè)務(wù)人員，另一部分是由各地分公司臨時抽調(diào)的員工。這種人員構(gòu)成，勢必造成公司內(nèi)部氛圍兩極分化、團隊凝聚力減弱的問題，公司企業(yè)文化建設(shè)貫徹落實及執(zhí)行遇阻，組織目標執(zhí)行不力。
通過訪談，顧問了解到，該醫(yī)藥電子商務(wù)控股公司自成立以來，建立了比較完善的人事制度和績效管理體系，但還存在一些不完善的方面，特別是績效管理體系方面的問題，已經(jīng)嚴重影響了公司的發(fā)展。經(jīng)過對衛(wèi)華控股公司實際情況的詳細了解，專家團隊認為衛(wèi)華控股公司的績效管理體系存在以下幾個方面的問題：
1. 員工績效目標不清晰
在衛(wèi)華公司現(xiàn)行績效考核方案中，沒有要求員工制定年度績效計劃，缺乏員工工作行為、績效目標完成狀況的跟蹤記錄。這就造成員工不能明確在績效期間主要工作內(nèi)容和職責應(yīng)達到何種效果，也不清楚如何分階段地實現(xiàn)各種目標，不了解完成工作任務(wù)時擁有的權(quán)利、決策權(quán)限，無從分辨工作內(nèi)容和意義的重要性。員工在績效評估中處于被動地位，挫傷了員工參與績效評估的積極性，也使評估結(jié)果受到很大影響。
2. 績效評估體系設(shè)計不合理
績效評估的各項指標應(yīng)客觀合理地評價員工的工作表現(xiàn)。衛(wèi)華公司在員工績效評估中，忽略了一些關(guān)鍵績效指標(KPI)，有些評估指標的設(shè)計也比較概括、籠統(tǒng)，評估內(nèi)容相對抽象，降低了評估的可量化性，增大了考評者的主觀隨意性以及績效考核的不公平性。
3. 對評估者的培訓(xùn)不到位，人為偏差大
衛(wèi)華控股公司員工基本上沒有接受過專門的績效管理培訓(xùn)，許多管理者對績效管理的認識和實際操作中，很多方面局限地停留在對員工的監(jiān)督管理上，對績效管理缺少系統(tǒng)的認識。參加測評的員工僅憑個人影響，主要考慮工作態(tài)度、群眾基礎(chǔ)、相互熟悉程度等主觀方面，很難做到全面客觀的評價。在測評過程中，個別員工缺乏責任意識，對測評的態(tài)度不認真，直接影響到評估結(jié)果。
4. 忽略有效的績效溝通、指導(dǎo)和員工反饋，缺乏績效申訴機制
衛(wèi)華公司在實施績效考核后，部門經(jīng)理從人事部門得到績效考核結(jié)果后，并不會將考核結(jié)果反饋給部門員工，更談不上溝通和改進。員工的直接主管在目標實現(xiàn)過程中，未對員工進行及時的指導(dǎo)。員工在相互比較時，往往從外界找原因，而不是就自身績效與部門經(jīng)理溝通。員工對績效考核結(jié)果有異議時也無法為自己申訴，容易造成員工與考核主體的沖突。
5. 績效考核結(jié)果運用不充分
績效考核的目的并不是為了得出一個冰冷的分數(shù)，而是將績效考核結(jié)果與績效改進、薪酬分配、職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等相結(jié)合。衛(wèi)華公司雖然意識到公司的發(fā)展需要先進的績效管理作為手段，但是在實際的實施過程中，卻完全省略了績效考核結(jié)果的運用環(huán)節(jié)，導(dǎo)致考核結(jié)果與原工崗位規(guī)劃管理缺乏有機聯(lián)系。衛(wèi)華公司將績效考核結(jié)果僅僅運用于季度獎金的發(fā)放，沒有對員工績效的改善和提高帶來任何幫助，甚至由于績效結(jié)果僅與獎金數(shù)額掛鉤，使得員工對績效考核的注意力完全被吸引到對金錢數(shù)額的計較上，而完全忽略了績效考核的初衷。
【解決方案】
通過對該公司各層級領(lǐng)導(dǎo)及員工的深入訪談及分析，針對該控股公司績效考核體系的實施現(xiàn)狀，專家團隊提出優(yōu)化績效管理體系的解決思路，具體如下：
1. 建立清晰明確的員工績效目標。由部門經(jīng)理協(xié)助員工制訂實際能完成且可操作的績效目標，并用簡明的、易理解的準確的語言進行描述。同時還應(yīng)控制績效目標的數(shù)量，只對主要工作任務(wù)或要執(zhí)行的項目進行描述，員工只需把注意力集中在有限的幾個目標上，把焦點放在解決問題的行動和革新上，給予有更大發(fā)展和能動性，根據(jù)二八原則，把精力放到20%的關(guān)鍵工作上，促使工作績效有更大的提高。
2. 優(yōu)化績效考核體系，進一步提升其科學(xué)性、合理性。目前，該公司在績效考核內(nèi)容設(shè)計上，主要從工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績?nèi)齻�維度去評估，華恒智信專家認為，對于不同的被評估者，三個維度包含的內(nèi)容應(yīng)有所區(qū)別，并在深入了解企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，提出“建立分層分類績效管理體系”的解決方案，針對不同層次、不同類型的崗位，基于其核心工作職責，從多個不同維度梳理績效考核指標，并制定可量化的考核標準。除此之外，專家顧問指出，企業(yè)還需要找到關(guān)鍵成功要素、建立合理的績效評估指標及評估標準，確定數(shù)據(jù)來源，即通過什么途徑獲得評估員工績效的客觀數(shù)據(jù)。
3. 明確考核者的角色和責任，并開展績效管理培訓(xùn)。專家顧問指出，該公司人力資源部門應(yīng)制定完善的評價者制度，使評估者認識到自身在績效評估過程中的作用，統(tǒng)一各評估者對于評估指標、評估標準的理解，并了解具體的評估程序以及如何盡可能消除誤差和偏見，避免評估者進入誤區(qū)，幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。同時，人力資源部門評估者的培訓(xùn)也要理論與實踐相結(jié)合，既有授課形式，又有案例學(xué)習(xí)。
4. 建立績效評估的跟蹤、反饋、指導(dǎo)和申訴機制。為保障績效考核體系的有效實施和落地，華恒智信顧問專家住處，該公司人力資源部門在評估前根據(jù)評估目的、內(nèi)容、對象等制定評估程序，使評估工作有序推進，并持續(xù)跟蹤了解員工績效目標的完成情況，全面收集反映員工工作績效的反饋信息，設(shè)立申訴程序，讓員工有地方或有渠道對評估情況進行反映或申訴，從制度上促進績效評估工作的合理化，化解評估矛盾。
5. 全面、多元地運用績效考核結(jié)果�？冃Э己说哪康氖菫榱烁纳坪吞岣邌T工的績效，因此，該公司人力資源部門應(yīng)多角度、多方面地應(yīng)用績效考核結(jié)果�；诖�，專家顧問幫助該企業(yè)搭建了相關(guān)的配套機制，并指出人力資源部門可以將績效考核用來衡量人才招聘與甄選的有效性，看甄選與招聘結(jié)果與績效考核結(jié)果是否一致�？冃Э己诉�可以作為員工職位升遷、薪酬分配的依據(jù)，有效實現(xiàn)員工激勵機制。除此之外，績效考核結(jié)果讓員工意識到自身存在的問題及其對公司的影響、對個人產(chǎn)生的后果，直接主管可以與員工共同確定可以改善的目標，探討可能的解決途徑。
【思考與總結(jié)】
績效管理要發(fā)揮作用，離不開其他科學(xué)管理體系的配合。同樣地，電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)的績效管理的體系，必然帶動其他管理體系例如薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等水平的提高，這不僅對績效管理水平有了一定程度的提升，也對電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的績效管理方法提出了更高的要求。電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)要適應(yīng)這種變化，就必須著眼于管理方案的完善、管理制度之間的緊密配合與銜接，加強它們的相互作用，推動電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)整體績效管理水平的不斷提高。