隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場營銷活動在企業(yè)管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業(yè)的重要寶貴財富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)而逐漸獨當(dāng)一面的優(yōu)秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來巨大的損失。當(dāng)然合理的人才流動是不可避免的,但在我國一些中小企業(yè),人才的過于頻繁流動已經(jīng)是一個很普遍的現(xiàn)象,這也是造成我國中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的一個重要的原因。
由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一,又主要采用以個人為主的銷售方式,市場抗風(fēng)險能力相對比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計,本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說,要建立一支穩(wěn)定的銷售隊伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強(qiáng)銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學(xué)合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員績效考核中存在的主要問題
從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考核中存在的主要問題有如下幾種:
1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不全面,各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時許多企業(yè)對考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。
2、績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售,在訂立考核目標(biāo)時,既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對銷售過程的控制。
3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員,由不同的部門、不同考評者所出的結(jié)論不盡相同。
4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率,也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力,對企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長時間不進(jìn)行考核往往會讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績效考核的作用,不利于提升整個企業(yè)的銷售業(yè)績。
此外,績效考核中缺乏有效溝通,績效考核過程流于形式,以及考評結(jié)果沒有在報酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售人員績效考核中所存在的問題。
二、中小企業(yè)銷售人員績效考核辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通
績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的對每人都好�？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚長避短,提高整個銷售隊伍的工作效率�？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改,是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復(fù)雜和重要�？己酥笜�(biāo)不僅多,而且考核部門也分屬于企業(yè)各個不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績效考核的文化,各種制度相對完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績效考核工作。但是在一個中小企業(yè)來說,不考慮自己的實際,機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設(shè)計,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況(包括自身的產(chǎn)品特點、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對目前中小企業(yè)銷售人員流動性大的特點,考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因為銷售人員一般會將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较颉Ｋ酝瑫r還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點和銷售人員的心態(tài)。有時也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是企業(yè)一方要與自己作對,而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。
三、中小企業(yè)銷售人員績效考核辦法應(yīng)該以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,服務(wù)于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略
銷售人員績效考核辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業(yè)績,最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在現(xiàn)實情況中,由于各類企業(yè)的實際情況不一致,績效考核辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對銷售人員的考評中,重點傾向于對主營業(yè)務(wù)合同的獎勵。制定考核指標(biāo)時要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場,例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是OEM生產(chǎn)模式,其考核辦法應(yīng)突出對銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應(yīng)的市場開發(fā)行為和結(jié)果給予重點考慮,考評辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績進(jìn)行累加,而應(yīng)該對不同市場的銷售業(yè)績進(jìn)行區(qū)別對待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴(kuò)大市場份額,因而要對對人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷量等因素。
此外,在績效考核中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范,同時還要注意對企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的兼顧。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。
四、中小企業(yè)銷售人員績效考核設(shè)計中關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)的確定
中小企業(yè)績效考核經(jīng)常會遇到的實際問題是:存在大量的業(yè)績指標(biāo),很難確定客觀、量化的業(yè)績指標(biāo)。其實,對中小企業(yè)而言,針對銷售人員所有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核,對所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實,也沒必要,畢竟對銷售人員進(jìn)行績效考核需要成本的。在對銷售人員進(jìn)行績效考核時,可使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator)是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上,對崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系,是績效管理的有效手段,也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。
由于中小企業(yè)所面臨的實際問題各不相同,在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時,我們一般可以從以下幾個方面來進(jìn)行考慮。
1、銷售人員的銷售業(yè)績
銷售業(yè)績,這是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項得分。一般說來,與銷量掛鉤的KPI指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”,不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況有針對性的采用。
2、銷售產(chǎn)品的利潤率
由于產(chǎn)品利潤的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時,應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對銷售總量進(jìn)行簡單核算。
引進(jìn)銷售當(dāng)量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤率的績效考核方法:其中銷售當(dāng)量系數(shù)=Σ(考核期某型號產(chǎn)品銷量×該型號產(chǎn)品銷售當(dāng)量)/Σ考核期某型號產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺,其中XL型1000臺(銷售當(dāng)量為0.5),HC型2000臺(銷售當(dāng)量為1.5),AB型2000臺(銷售當(dāng)量為1),則該銷售人員2月份銷售當(dāng)量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于銷售當(dāng)量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤率,以及公司整體營銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。
3、其他銷售指標(biāo)
這些指標(biāo)包括“新開客戶數(shù)”指標(biāo),用來激勵銷售人員多開發(fā)新客戶。“現(xiàn)有客戶重復(fù)購買”指標(biāo),用來督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。
4、銷售人員的回款
如前所述,對中小企業(yè)來說,要保證資金的運行安全,必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長時期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中加強(qiáng)對回款的重視程度。
5、消費者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標(biāo)。顧客滿意度就是通過顧客對企業(yè)的滿意程度來評價消費者對企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購買力作為衡量顧客忠誠度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營銷方法。
此外我們在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時,我們也可以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長,增強(qiáng)銷售人員的工作動力。
同時,現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設(shè)定的KPI考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進(jìn)行調(diào)整的,調(diào)整的不僅是各類指標(biāo)本身,還包括他們在這個考核指標(biāo)體系里面的比重。