績(jī)效管理始終是令HR們頭疼的問(wèn)題，不做似乎顯得不專(zhuān)業(yè)，做又似乎是在找業(yè)務(wù)部門(mén)的麻煩;做的過(guò)程中如果不堅(jiān)持，似乎總是在走形式，結(jié)果變得不了了之。其實(shí)HR做好績(jī)效管理并不難，但要做好三個(gè)階段：第一階段為績(jī)效考核，即將績(jī)效指標(biāo)確定以后，主要是管理者打分，人力資源兌現(xiàn)績(jī)效;第二階段為績(jī)效管理，即明確了管理過(guò)程中的目標(biāo)，通過(guò)溝通確定獎(jiǎng)懲，但缺乏戰(zhàn)略指向及引導(dǎo)性;第三階段即為績(jī)效引導(dǎo)，即在績(jī)效管理的過(guò)程中，增加了戰(zhàn)略導(dǎo)向及教練輔導(dǎo)的職能。前兩個(gè)階段多數(shù)HR都能做到，關(guān)鍵是第三個(gè)階段目前還不為重視。
在績(jī)效面談的過(guò)程中，無(wú)論是管理者還是HR，都不要過(guò)多地進(jìn)行評(píng)述，而應(yīng)以提問(wèn)的方式引導(dǎo)員工主動(dòng)思考，以事實(shí)為依據(jù)，讓員工自我認(rèn)知到自己的優(yōu)劣勢(shì)以及待改進(jìn)方面，激起員工主動(dòng)改善的意愿，績(jī)效引導(dǎo)指在績(jī)效管理的過(guò)程中，管人理事不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于引領(lǐng)教導(dǎo)，即人力資源通過(guò)一些管理手段，讓員工本人認(rèn)知崗位的重要性以及個(gè)人存在的價(jià)值、本人優(yōu)缺點(diǎn)，以幫助員工提升。
"僅關(guān)注結(jié)果"到"更關(guān)注過(guò)程"。
第二階段的績(jī)效管理，更強(qiáng)調(diào)做事的結(jié)果，即績(jī)效達(dá)成的結(jié)果，也就是從平衡計(jì)分卡的角度來(lái)講，更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了過(guò)程性的指標(biāo)，殊不知結(jié)果性指標(biāo)是不可管理的，當(dāng)結(jié)果形成時(shí)，已成為它山之石不可攻。而過(guò)程性指標(biāo)可以管理，如員工發(fā)展、公司的流程與創(chuàng)新、客戶(hù)的忠誠(chéng)度等，這些指標(biāo)可以干預(yù)，可以管理，可以測(cè)量，它們直接影響到結(jié)果性的指標(biāo)。
舉個(gè)例子，一般的企業(yè)在考核高管時(shí)，更多的采用年度考核的方式，這本無(wú)可厚非，但是如果沒(méi)有月度的計(jì)劃管理，沒(méi)有清晰的目標(biāo)分解，則年終的目標(biāo)達(dá)成也可能是一團(tuán)亂麻。而如果目標(biāo)清晰，方法得當(dāng)?shù)脑?huà)，關(guān)注過(guò)程的監(jiān)控與管理，則結(jié)果的達(dá)成也將是水到渠成。
這也就是為什么很多企業(yè)對(duì)于員工的管理采用周計(jì)劃的管理模式，甚至為日計(jì)劃，其過(guò)程是既對(duì)員工督促，又不斷修正員工行為的過(guò)程，易于讓員工達(dá)成目標(biāo)，產(chǎn)生成就感，也有利于員工的保留。
"僅關(guān)注崗位目標(biāo)"到"更關(guān)注公司戰(zhàn)略"過(guò)往在企業(yè)管理的過(guò)程中，往往企業(yè)的戰(zhàn)略不夠清晰，或者說(shuō)全面性的戰(zhàn)略不清晰，而更多的是理清了企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即與經(jīng)營(yíng)掛鉤的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、費(fèi)用等指標(biāo)。這樣做就忽略了員工發(fā)展、創(chuàng)新流程、客戶(hù)等軟性指標(biāo)。鑒于此，似乎營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的指標(biāo)設(shè)置更加簡(jiǎn)單且與公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)相一致，而非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在設(shè)定指標(biāo)的時(shí)候則非常困難。這是為什么呢，其源頭還是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略目標(biāo)中沒(méi)有非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的指標(biāo)項(xiàng)。那么如何通過(guò)企業(yè)僅有的營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)戰(zhàn)略，找出各部門(mén)的指標(biāo)，以真正達(dá)成企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需求呢?
其實(shí)并不難，人力資源從業(yè)者的一個(gè)超級(jí)法寶即為"問(wèn)"，只要學(xué)會(huì)提問(wèn)，沒(méi)有什么了解不到或者做不到的事。舉個(gè)例子，某公司2012年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是從2011年的10億元成長(zhǎng)為12億元。如何從這個(gè)看似簡(jiǎn)單的數(shù)字中找出全方位的戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)呢?作為人力資源成員，你就要問(wèn)，公司通過(guò)何種方式提升2億元的銷(xiāo)售額?是客戶(hù)的拓展還是經(jīng)銷(xiāo)商的增加，還是業(yè)務(wù)人員本身能力的提升或者新產(chǎn)品的上市?通過(guò)不斷地問(wèn)，使得公司的戰(zhàn)略更清晰全面，指標(biāo)更具有戰(zhàn)略指向性。
主管領(lǐng)導(dǎo)從"打分者"到"教練"
教練與一般管理者是有著本質(zhì)區(qū)別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤及不足;教練要以身作責(zé)，時(shí)時(shí)刻刻為員工的行為做榜樣;教練要舍得傳授，將自己的所學(xué)、所知、所得無(wú)條件地傳授給學(xué)員;教練要勇于將優(yōu)秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。
因此，當(dāng)前的績(jī)效管理過(guò)程，也是管理者自身修煉的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中管理者與員工一起成長(zhǎng)。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練，從而更貼近人力資源的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，以及成為業(yè)務(wù)伙伴。據(jù)北京某調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，員工離職的原因30%是因?yàn)橹鞴茴I(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，而主管領(lǐng)導(dǎo)最大的問(wèn)題就是缺乏和員工的溝通以及對(duì)員工的指導(dǎo)，而教練正是解決此類(lèi)問(wèn)題的一劑良藥，何樂(lè)而不為。
面談從"評(píng)價(jià)式"到"引導(dǎo)式"
第二階段的績(jī)效管理，更強(qiáng)調(diào)在評(píng)價(jià)的過(guò)程中，主管領(lǐng)導(dǎo)是打分者。即使加入了績(jī)效面談的過(guò)程，但面談更傾向于主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的評(píng)價(jià)的陳述，而忽略了績(jī)效管理的核心目的以及成年人的思維習(xí)慣。績(jī)效管理的根本目的是為了明確績(jī)效目標(biāo)，修正員工行為，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。而成年人的思維習(xí)慣是不愿意聽(tīng)別人的講述及大道理，而強(qiáng)調(diào)自醒與"悟".
HR從"服務(wù)者"到"咨詢(xún)師"
過(guò)去，在做績(jī)效管理的過(guò)程中，人力資源更多的是服務(wù)者的角色，甚至于幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做很多文案、數(shù)據(jù)整理、計(jì)算的工作。而現(xiàn)在的績(jī)效管理過(guò)程中，人力資源更多的是咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，即，首先：幫助大家認(rèn)清績(jī)效管理的有效性，以及對(duì)于企業(yè)、管理者、員工三者的價(jià)值;其次：提供有效的績(jī)效管理工具，無(wú)論是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)如何設(shè)定，還是績(jī)效面談如何實(shí)施，以及如何讓管理者轉(zhuǎn)換為教練等等。同時(shí)如何將績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用于核心員工的選拔，培訓(xùn)體系的建設(shè)，薪酬體系調(diào)整等各個(gè)方面。
不僅如此，在績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程完成之后，人力資源部應(yīng)該為每個(gè)員工做一份評(píng)估報(bào)告，里面應(yīng)涵蓋員工的績(jī)效與同級(jí)別人員、與部門(mén)其他人員、與自己上一年度相比的結(jié)果，比如在哪些方面有了進(jìn)步，哪些方面有了退步，并明確其優(yōu)劣勢(shì);同時(shí)為員工設(shè)定輔導(dǎo)員，并讓員工做行動(dòng)計(jì)劃，旨在從點(diǎn)滴中進(jìn)步，以達(dá)到真正幫助員工成長(zhǎng)的目的。
績(jī)效管理做好并不難，但只有將人力資源的步伐與企業(yè)發(fā)展的步伐相一致，才能真正為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源管理者的戰(zhàn)略伙伴的定位，才不會(huì)成為虛談。