在國際競爭的環(huán)境之下，零售企業(yè)如何加強績效管理，通過績效管理提高零售企業(yè)的競爭能力，通過績效管理把組織和員工的行為引向零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這時擺在零售企業(yè)管理者面前的一個重要課題。平衡計分卡這一劃時代的績效管理工具，把績效管理的目標對象從員工個人轉(zhuǎn)移到零售企業(yè)戰(zhàn)略上來，為零售企業(yè)和員工績效評價提供了一個完整的管理系統(tǒng)。那么零售企業(yè)如何順應形勢改進績效評價、建立科學的績效管理系統(tǒng)，以促進零售企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)，華恒智信顧問團隊就此探討一下平衡計分卡在零售企業(yè)的應用。

　　平衡計分卡從零售企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標為，經(jīng)理們提供一個全面的魯昂急啊，使其能全面迅速的了解零售企業(yè)，克服財務性業(yè)績評價的不足。平衡計分卡從四個方面出發(fā)來對零售企業(yè)的績效進行測評：

　　·顧客如何看我們

　　·我們必須擅長什么

　　·我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值

　　·我們?nèi)绾螡M足股東

　　平衡計分卡涉及顧客滿意度、內(nèi)部程序以及組織學習和提高能力的績效測評指標來補充財務測評指標，而這些活動又推動準則未來的財務績效，不同的零售企業(yè)可以根據(jù)其具體情況設立不同的目標和測評目標。

　　平衡計分卡的出現(xiàn)給管理者更廣闊的視野，推動了零售企業(yè)績效管理理論的發(fā)展。人力資源專家——華恒智信分析員綜合自身咨詢服務的經(jīng)驗，將平衡計分卡的特點總結(jié)為以下幾個方面：

　　·注重對零售企業(yè)的長元發(fā)展?jié)摿Φ脑u價

　　傳統(tǒng)的以財務評價為主的指標體系造成了零售企業(yè)的許多短視。很多經(jīng)理親眼目睹自己的公司本來有不錯的財務指標，但是由于不注重產(chǎn)品的質(zhì)量，客戶滿意度逐漸的惡化，不注意來自競爭者不斷蠶食自己的市場份額，結(jié)果衰敗了，而平衡計分卡以戰(zhàn)略和遠景為中心，側(cè)重衡量零售企業(yè)的長期利益及未來業(yè)績的驅(qū)動因素，從而彌補這一不足。

　　·評價指標關鍵而簡潔

　　傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標數(shù)量多而雜，一方面使公司在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動上用掉過多的時間，另一方面是的人們不能區(qū)分哪些指標更助于公司的成功，造成經(jīng)歷的分散，而平衡計分卡要求指標設置量較少，并且這些指標關系到零售企業(yè)長期利益的關鍵性指標，從而使零售企業(yè)能將精力集中到最重要的指標上來。

　　·目標與戰(zhàn)略的具體化，加強內(nèi)部溝通

　　由于平衡計分卡將財務和非財務的衡量方法融入到組織所有級別雇員的信息系統(tǒng)，從業(yè)績評價體系構(gòu)建的方法上加強內(nèi)部溝通，使各個層次具體成員能更好的理解零售企業(yè)的目標戰(zhàn)略，有助于促進內(nèi)部決策目標的一致。同時因為所有指標都是直接與零售企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術有關的綜合決策相聯(lián)系的，這就使得彭亨計分法包含一個統(tǒng)一的目的。

　　當然，平衡計分卡是新興的發(fā)展理論，平衡計分卡也并非是十全十美的，它有以下幾點不足之處：

　　·平衡計分指標無優(yōu)先，財務、顧客、創(chuàng)新與學習、內(nèi)部業(yè)務四個方面對于零售企業(yè)來說同樣重要，不能有主次之分。這忽視了不同生命階段的零售企業(yè)其側(cè)重點有較大差異的事實。

　　·平衡計分卡并不是像卡普蘭認定的是一種放之所有零售企業(yè)皆有效的萬能測評體系，它同樣有其使用的范圍的局限性。從投入產(chǎn)出的角度看，一種績效測評體系有效率的前提是通過測評體系所帶給零售企業(yè)的收益應大于建立評價體系的投入費用。平衡計分卡雖然全面，但其工作量大，為獲得不必要的數(shù)據(jù)信息需投入大量的人力物力，成本很高。同時對公司經(jīng)理的要求也高。經(jīng)理們必須非常熟悉本公司的業(yè)務，有廣泛的經(jīng)營經(jīng)驗。與此相對，財務測評體系最容易實施，對于零售企業(yè)管理者的要求最低。在哪些成熟、穩(wěn)定的行業(yè)和互不相關的業(yè)務部門里，母公司對子公司進行評價時，用傳統(tǒng)的財務測評法往往還比平衡計分卡更有效率。

　　·在平衡計分卡的四類指標之中，出了顧客，其他三類指標都反映零售企業(yè)內(nèi)部實力的績效，這忽視了零售企業(yè)的外部關系的評價，而在今天迅速變化的競爭環(huán)境之后總，零售企業(yè)與供應商、顧客的關系越來越重要。作為制造商，零售企業(yè)不需把產(chǎn)品原料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和售后服務的整個過程，看做是整條價值鏈，并對整條價值鏈實施有效管理，這要求把零售企業(yè)和價值鏈的各種利益相關者的關系納入績效測評體系中。

　　盡管存在諸多的不足，但是平衡計分卡在提供給人們?nèi)�面思考的框架和推動績效測評向戰(zhàn)略化發(fā)展方面，無疑是成功的。

　　但是零售企業(yè)還是要注意隨著全球化經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的到來，零售企業(yè)競爭壓力越來越大，為此華恒智信提供以下兩點建議提供給希望導入平衡計分卡體系的零售企業(yè)借鑒：

　　·平衡計分卡的實施過程本質(zhì)上是一種零售企業(yè)管理文化和方式的變革，零售企業(yè)高層領導的支持和推動是確保成功的關鍵因素。零售企業(yè)高層領導不僅要在公司層面積極參與平衡計分卡體系的開發(fā)與運用，更需要在整個公司范圍內(nèi)倡導平衡計分卡理念，促進公司執(zhí)行文化的形成。

　　·培養(yǎng)客戶內(nèi)部的平衡計分卡專家團隊，關注知識和經(jīng)驗在零售企業(yè)內(nèi)部的傳承。一家零售企業(yè)運用平衡計分卡的能力不在于總部某一個部門掌握的水平有多高，而是看各地區(qū)公司、各分店的管理團隊是否很好的掌握并運用這個工具。