每逢年末年初，不少管理者都會(huì)忙于績效評估，也會(huì)遇到很多問題，筆者自己也有青澀的成長經(jīng)歷。

　　很多年以前，筆者剛當(dāng)經(jīng)理時(shí)，給一個(gè)下屬做績效評估，給他打了5分中的3分，按現(xiàn)在的說法就是達(dá)到期待值。下屬不服氣，在做績效對話時(shí)，他問我為什么給他打3分而不是他自認(rèn)的5分，為什么對他做的那么多的工作不予認(rèn)可。我其實(shí)比較心虛，因?yàn)槲乙矝]有一個(gè)很明確的標(biāo)準(zhǔn)并依此對他進(jìn)行評估。于是，我搜腸刮肚地給他提出了幾點(diǎn)意見，有些只是別人的一些看法，大都是行為方面的。有些意見其實(shí)連我自己也不那么被說服，他當(dāng)然更是一一反駁，并且說，“你年初也沒有針對這些給我設(shè)定目標(biāo)，中間你也沒有給我相關(guān)的反饋，為什么現(xiàn)在拿這些東西說事?”

　　談話不歡而散，他也沒有在最后的結(jié)果上簽字認(rèn)可。如今回首，這個(gè)績效管理過程中缺失的最重要因素，就是績效周期開始時(shí)，缺乏績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，在周期中也沒有及時(shí)給他反饋，最終導(dǎo)致無法與其就結(jié)果達(dá)成共識。

　　這也和管理經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。當(dāng)初剛擔(dān)任經(jīng)理角色的我，并沒有和上級具體地商議過績效管理，比如這個(gè)體系是什么、我在這個(gè)過程中應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任、具體做哪些事以真正實(shí)現(xiàn)績效管理目的?在績效管理周期最初，我也就沒有和下屬一起制定績效目標(biāo)。這些缺失，直接導(dǎo)致了績效評估階段不歡而散。

　　所有這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都可以歸結(jié)到下列因素：績效管理的體系是否存在?如果存在，是否每個(gè)人，尤其是管理者都理解其目的并身體力行?這么思考的時(shí)候，你首先要追問“為什么要實(shí)行績效管理”?

　　簡單地說，績效就是想要取得的結(jié)果，而績效管理則是通過一系列的方法和流程，確保取得或衡量相應(yīng)的結(jié)果，同時(shí)，正面改變員工的行為和能力。從這個(gè)意義上講，績效管理應(yīng)該是一個(gè)多因素組成的體系，但實(shí)際過程中，人們往往只關(guān)注到某個(gè)因素，最常見的就是將績效管理等同于績效評估，尤其是年底評估，評估依據(jù)則往往是主管的個(gè)人判斷。

　　要避免這些問題，首先要健全可操作的績效管理體系，檢查是否確立績效目標(biāo)并且是可調(diào)整的;績效周期中進(jìn)行溝通、反饋;績效能力和技能得到培養(yǎng)與輔導(dǎo);績效結(jié)果可評估;績效管理體系可監(jiān)控和改進(jìn)。各要素既獨(dú)立又互相影響——每個(gè)要素作為獨(dú)立環(huán)節(jié)又有很多內(nèi)涵，同時(shí)，任何一個(gè)要素實(shí)施得好壞，都會(huì)影響到其他環(huán)節(jié)的結(jié)果。比如周期內(nèi)隨時(shí)反饋，這有助于員工提高能力，確保所做的事情在正確的軌道上。

　　事實(shí)也證明，好的績效管理體系，如果不能保證每一個(gè)管理者和員工都理解它，并且明確自己應(yīng)該做什么和怎么做，那它也不會(huì)發(fā)揮應(yīng)有的作用。這又是一個(gè)值得探討的問題。接下來的專欄內(nèi)容，我將展開更具體的話題，比如如何設(shè)定績效目標(biāo)，和大家深度交流。