大多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象?這個(gè)問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點(diǎn)導(dǎo)致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項(xiàng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴(yán)重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。實(shí)際管理過程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計(jì)量化指標(biāo)?是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標(biāo)人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢?本文總結(jié)分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重的原因所在，并提出了對應(yīng)的解決方案。
績效考核是近幾年來企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果作出價(jià)值判斷的過程。企業(yè)之所以實(shí)行績效考核，是因?yàn)榭冃Э己藢τ谄髽I(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
然而，遺憾的是，當(dāng)下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核�？冃Э己�“大鍋飯”就是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。
無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。
如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導(dǎo)致績效考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”�！ ∧敲�，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢?我們提出以下四點(diǎn)：
第一，采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過設(shè)立完全量化的KPI考核，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。
舉例來說，某國有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化KPI指標(biāo)的時(shí)候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時(shí)間。后來公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時(shí)掛斷電話。這個(gè)例子也表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。
第二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法論和管理目標(biāo)的共識，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。
通過對員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調(diào)整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確�？冃Э己撕凸芾淼穆鋵�(shí)。而有了公司員工的理解，就應(yīng)該適時(shí)地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價(jià)，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會。
當(dāng)然，這個(gè)做法還需要解決一個(gè)問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會有效果。
第三，建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制。
建立雙向監(jiān)督機(jī)制能有效地避免因?yàn)楣芾碚呋蛘呤窃u分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。
方法一就是建立“員工反饋機(jī)制”�？冃гu估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)斐扇瞬帕魇�，所以，很多企業(yè)會建立良好的“員工反饋機(jī)制”，一般每6個(gè)月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補(bǔ)這個(gè)問題，將每個(gè)部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價(jià)主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價(jià)。不同的評價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價(jià)意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個(gè)人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差;有時(shí)會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個(gè)做法，也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個(gè)有效辦法。
第四，必要的時(shí)候可以通過二次考核，確�？冃Э荚u區(qū)分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進(jìn)行第一次評價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個(gè)分布是由每個(gè)中層管理者所在部門的員工進(jìn)行評價(jià)決定的;第二次考核，評價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評價(jià)權(quán)重為60%，中層管理者評價(jià)權(quán)重為40%。具體的評價(jià)程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)行排序;第二次考核，評價(jià)主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評定池，取后30%進(jìn)入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。
總之，績效考核是為了達(dá)到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現(xiàn)在，公司發(fā)展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執(zhí)行出了問題，是好多制度根本無人徹底執(zhí)行。所以，離“管理規(guī)范化、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化”的目標(biāo)還差距甚遠(yuǎn)。這些問題，可以通過“績效獎分制”解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應(yīng)多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養(yǎng)干部責(zé)任感和榮譽(yù)感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
更多推薦：
古代帝王如何考核下屬
別讓績效考核傷害員工
績效考核應(yīng)“對癥下藥”