從績效的概念引進中國，績效管理之路就從未平坦。對績效內(nèi)涵的爭議告一段落之后，為使績效在中國實現(xiàn)本土化，眾多有志之士開始了調(diào)整考核方法和考核指標的兩種“績效改進”，但績效在中國仍像個棄之可惜、食之無味的雞肋，追求卓越的企業(yè)家們飲鴆止渴般地追求績效，懷著當前流行的績效管理方式利大于弊的這一點希望，期待企業(yè)順利渡過績效管理在中國成長成熟之前的這段艱難日子。在財務(wù)績效指標發(fā)展如日中天的時候，隨著平衡記分卡的誕生，非財務(wù)績效指標實現(xiàn)了大翻身，在績效指標體系中逐漸與財務(wù)指標分庭抗禮。顧客滿意度、員工滿意度、市場份額等非財務(wù)指標接二連三地被引用到績效考核中，以達到財務(wù)與非財務(wù)指標、長期與短期、過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的平衡。然而，這些非財務(wù)指標是否真的有用，是否真的對企業(yè)利潤有所幫助呢?做過考核的人都知道，這個并沒有辦法給出肯定的回答，在理論上也沒有得到充分的證明。

　　首先，非財務(wù)指標與財務(wù)績效指標如何能聯(lián)系起來?企業(yè)一切活動的績效最終都體現(xiàn)在財務(wù)績效上，如果要用非財務(wù)指標評價企業(yè)，就必須明確非財務(wù)指標的改進與財務(wù)績效變化的關(guān)系。其次，哪些非財務(wù)指標是企業(yè)真正需要的?指標本身并無好壞之分，但是真正能反映企業(yè)真實績效的指標才是企業(yè)需要的。目前存在很多非財務(wù)績效評估框架，但是不同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)以及企業(yè)生命周期需要關(guān)注的非財務(wù)績效是截然不同的。第三，非財務(wù)指標怎樣用才是有效的?非財務(wù)績效完成得好并不代表財務(wù)績效會好，而且非財務(wù)績效的作用怎樣發(fā)揮，如何做到有效發(fā)揮，這些都是企業(yè)在選取與運用非財務(wù)指標時需要注意的問題。

　　一、非財務(wù)績效指標為何從未遭到懷疑

　　1.現(xiàn)代管理模式的需要

　　管理模式的分析一般從管理目的和管理對象兩個維度進行分析。管理模式從以完成工作任務(wù)為宗旨，對人的行為高度控制的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说陌l(fā)展為宗旨，培養(yǎng)員工的主人翁意識的現(xiàn)代管理模式。因此以經(jīng)濟利潤為中心的財務(wù)指標已經(jīng)無法滿足隨著社會生產(chǎn)方式改變的管理模式的需要，重視利益相關(guān)者的非財務(wù)指標應(yīng)運而生。

　　非財務(wù)指標作為財務(wù)指標的補充，承擔著使績效指標體系更加科學(xué)全面的使命，隨著管理的科學(xué)性逐漸與藝術(shù)性結(jié)合，非財務(wù)指標的重要性越來越突顯。

　　2.績效管理發(fā)展的必然

　　績效管理最初源于歐美，20世紀初，杜邦三兄弟就提出了財務(wù)比率金字塔和投入產(chǎn)出(ROI)的方法，開啟了績效管理的時代。隨著社會生產(chǎn)方式和社會生活方式的改變，在經(jīng)歷了從緊缺經(jīng)濟到剩余經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變后，客戶的重要性慢慢得到重視，生產(chǎn)導(dǎo)向下傳統(tǒng)管理方式中單純的財務(wù)指標無法適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的變化，因此R.KapIan和T.Johnson首先提出了增加客戶的指標來衡量企業(yè)的績效。隨著1992年，Kaplan和Norton提出平衡計分卡的概念，績效評價體系開始全面引進非財務(wù)指標。非財務(wù)指標的引進是績效管理發(fā)展的必然，因此從一開始就被廣大績效研究者看好。

　　3.績效管理在中國遇阻的契機

　　績效作為“舶來品”，在中國企業(yè)運用中不斷陷入困境，像一口無底深井，可憐的中國企業(yè)家不斷嘗試，頭破血流，卻越陷越深。與顯性的財務(wù)指標所帶來的直接結(jié)果相比，隱性的非財務(wù)指標代表著未知，未知就意味著可能無限大，因此在企業(yè)家們到處謀求績效管理深井之下的突破口時，非財務(wù)指標對績效管理的改善成為救命稻草。

　　二、非財務(wù)績效指標的陷阱

　　1.非財務(wù)績效指標的“平衡”論

　　以平衡記分卡為代表，“平衡”論的觀點認為引進非財務(wù)指標可以使企業(yè)的績效評價體系更加全面和科學(xué)，彌補財務(wù)指標的不足，做到財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、長期與短期、結(jié)果與過程的平衡。這是運用了辯證唯物主義矛盾不平衡性原理中兩點論的哲學(xué)觀點，摒棄只注重財務(wù)指標的做法。“平衡”論的初衷是好的，但是企業(yè)在構(gòu)建績效指標體系的實際操作過程中容易走進“平衡”論的陷阱，設(shè)計財務(wù)指標與非財務(wù)指標在量和質(zhì)上的對等。然而，兩點論不是平衡論。從力學(xué)原理上來說，平衡意味著靜止。矛盾不平衡性原理要求做到兩點論與重點論的統(tǒng)一，分清矛盾的主次，突出重點，把握次要矛盾。

　　主要矛盾的不斷變化推動我們不斷去打破平衡，推動歷史的前進、追求進步。毋庸置疑，財務(wù)指標是企業(yè)一切活動的目標，是主要矛盾。因此，在績效評估體系的設(shè)計中，要始終突出財務(wù)指標的重要性，輔之以非財務(wù)指標。在一場足球比賽中，進球才得分，但是要保證一場足球賽友好有序地進行，需要在可能影響比賽順利進行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進行監(jiān)控，因此有了比賽規(guī)則的獎罰制度。非財務(wù)指標的作用在于，在企業(yè)盲目追求利潤結(jié)果時對企業(yè)的利潤實現(xiàn)過程進行控制，它所扮演的更多的是監(jiān)控性指標的角色。

　　2.非財務(wù)績效指標的“未來”說

　　非財務(wù)指標“未來”說的觀點認為，財務(wù)指標反映的只是過去的績效，并不能提供創(chuàng)造未來價值的動因。非財務(wù)指標則相反，它們往往是面向未來的。“未來”說容易將人引入一個誤區(qū)，即用非財務(wù)指標來衡量所有趨向未來的關(guān)鍵過程。事實上，財務(wù)績效指標也是面向未來的，它是一種承上啟下的指標，對企業(yè)前一階段的成果負責，同時為下一階段的成果做指導(dǎo)。企業(yè)未來的盈利能力不僅與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境有關(guān)，更與企業(yè)前期的積累以及盈利能力強弱有著至關(guān)重要的關(guān)系。財務(wù)指標與非財務(wù)指標的關(guān)系正如結(jié)果與過程的關(guān)系，結(jié)果反映過程，過程服務(wù)結(jié)果。組織績效是過程與結(jié)果的結(jié)合，在企業(yè)運營過程中，通過過程進行監(jiān)督，通過結(jié)果進行檢驗。

　　非財務(wù)指標最終需要轉(zhuǎn)化為財務(wù)績效才能顯現(xiàn)它的價值。因此，在設(shè)計未來導(dǎo)向的績效指標時，若可以量化為財務(wù)指標，應(yīng)該優(yōu)先考慮使用財務(wù)指標，對于財務(wù)指標的短期傾向，可以通過分期設(shè)計財務(wù)指標目標來解決。如成長與創(chuàng)新能力指標，常通過創(chuàng)新產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量、一次檢驗通過率、開發(fā)周期等來進行衡量。然而創(chuàng)新的產(chǎn)品需經(jīng)過利潤的檢驗才能肯定其貢獻，所有用來衡量的方面都為著同一個目的，即保證此次創(chuàng)新結(jié)果利潤最大化。與其大費周章收集眾多數(shù)據(jù)，不如直接衡量創(chuàng)新實物的利潤率，通過市場檢驗成長與創(chuàng)新指標的完成情況。