很多企業(yè)年末會(huì)與其下屬子公司及職能部門管理者簽訂來(lái)年目標(biāo)承諾書，這個(gè)目標(biāo)會(huì)是他們年終獎(jiǎng)考核的主要依據(jù)。在我們服務(wù)的客戶中，有不少企業(yè)也采取這樣的管理方式，事實(shí)上這種方式被大多數(shù)的企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理者所接受。但是，近兩年我聽(tīng)到了很多公司的管理者的怨言，仔細(xì)了解，怨言主要集中在目標(biāo)與年終獎(jiǎng)的相關(guān)性上，很多公司之前以目標(biāo)定年終獎(jiǎng)，但采取的是階梯式獎(jiǎng)勵(lì)，即如果完成目標(biāo)的80%，則會(huì)給予原先協(xié)商好的年終獎(jiǎng)的80%，而現(xiàn)在，我們服務(wù)的這些企業(yè)很多都變換了方式：只有完成目標(biāo)的100%，才能拿到年終獎(jiǎng)的100% ，沒(méi)有達(dá)到100%，則年終獎(jiǎng)為0，換言之，即便完成了目標(biāo)的99.99%，那也是沒(méi)有年終獎(jiǎng)的。而這主要是因?yàn)檫@些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者參加了一個(gè)培訓(xùn)，我猜想，這個(gè)講師可能非常崇拜安迪-格魯夫，所以很"偏執(zhí)"。事實(shí)上，這樣的考核方式，極大的挫傷了管理者的積極性，而起到的激勵(lì)作用也比較小，尤其是到了第四季度時(shí)，當(dāng)管理者測(cè)算自己年度目標(biāo)不可能達(dá)到100%時(shí)，他們就會(huì)變得比較消極，甚至?xí)�盤算著把第四季度的業(yè)績(jī)預(yù)留到來(lái)年去，然后又在擬訂來(lái)看的目標(biāo)時(shí)，盡可能的與公司博弈，將目標(biāo)定得盡可能的低……最后就是一個(gè)惡性循環(huán)。

　　我并不想過(guò)多的談這種"偏執(zhí)"考核方式的合理性，我更樂(lè)于談一談我對(duì)目標(biāo)管理與激發(fā)員工創(chuàng)造性的理解。在我看來(lái)，一個(gè)合格的管理者必須要擁有給手下畫蘋果的能力，目標(biāo)就是蘋果，它可以無(wú)法完成，但絕不能缺位。一切都指向目標(biāo)，就像車的終點(diǎn)站和遠(yuǎn)洋巨輪的航向。就像一位優(yōu)秀的企業(yè)家言："共同的目標(biāo)就像迷人的鴉片，可以使群體為之瘋狂，毫不猶豫地跟隨在你的指揮棒下，聚成一股強(qiáng)大的力量"。

　　從管理的角度來(lái)講，如何調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的創(chuàng)造性是到頭重要的。盛田昭夫說(shuō)，其實(shí)每個(gè)人都有與生俱來(lái)的創(chuàng)造能力，但很少人懂得如何利用它。在很長(zhǎng)一段時(shí)間呢，索尼一直以"創(chuàng)新"精神、能力著稱，井深大、盛田昭夫時(shí)期的索尼，一直是消費(fèi)類電子產(chǎn)品的領(lǐng)舵者。盛田昭夫激發(fā)員工創(chuàng)造力的方式就是樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)。

　　在推進(jìn)目標(biāo)管理方式時(shí)，盛田昭夫舉了一個(gè)例子：美國(guó)的阿波羅計(jì)劃。當(dāng)年，蘇聯(lián)率先發(fā)射了世界上第一顆人造衛(wèi)星，然后又將人類送入了外部空間，舉世震驚，美國(guó)當(dāng)然也大吃一驚。美國(guó)一貫認(rèn)為自己是世界上最偉大的革新者，發(fā)明了大量的好東西，所以他們簡(jiǎn)直不敢相信蘇聯(lián)能第一個(gè)進(jìn)入外部空間。當(dāng)然更重要的原因還是政治上的原因。如何在短時(shí)間內(nèi)趕上并超過(guò)蘇聯(lián)呢?美國(guó)制訂了一個(gè)計(jì)劃，時(shí)任總統(tǒng)肯尼迪樹(shù)立了一個(gè)明確的目標(biāo)：十年之內(nèi)登上月球。從這時(shí)起，情況開(kāi)始發(fā)生了變化。

　　可以說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，這需要向前一大步。要知道，當(dāng)時(shí)所有的一切都還僅僅是理論，沒(méi)有人知道該如何著手，但又必須立即著手研究。研究哪些問(wèn)題呢?很多很多，如需要多大的功率，需要開(kāi)發(fā)什么樣的計(jì)算機(jī)，還需要一些新型材料，于是碳纖維被發(fā)明。同時(shí)還發(fā)明了慣性導(dǎo)航系統(tǒng)，現(xiàn)在已應(yīng)用到各個(gè)航班系統(tǒng)上。

　　為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，很多人都因此變得具有創(chuàng)造性。對(duì)企業(yè)管理者而言，必須制訂目標(biāo)并追求目標(biāo)，要鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)它并超越它。所以，目標(biāo)之于一個(gè)群體的重要性，就如同一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族要被灌輸信念和復(fù)興的計(jì)劃才能迅速地騰飛一樣。但是，目標(biāo)不會(huì)從天空掉到你的手心，它需要精心地設(shè)立，并要在此之前做辛苦的準(zhǔn)備工作。形象地說(shuō)，在為一個(gè)團(tuán)隊(duì)找到一個(gè)中心凝聚大部分人的向心力的目標(biāo)之時(shí)，我們首要的步驟是畫圖(地圖)，如同為一棟建筑做出一張精巧面堅(jiān)固的設(shè)計(jì)圖紙。同時(shí)，目標(biāo)的制訂要能夠起到激勵(lì)員工的作用。

　　再，值得注意的是，目標(biāo) 的基礎(chǔ)就是公司的文化和信念，可以保證團(tuán)隊(duì)的安全、使一群為了共同目標(biāo)奮斗的人不至于因?yàn)轶E然的變故分崩離析。