新的管理技術(shù)與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現(xiàn)的管理問題而出現(xiàn)，績效評價也不例外，目前企業(yè)績效評價變“不效”問題主要有幾個方面：

　　1.未與企業(yè)戰(zhàn)略實施連結(jié)：

　　績效指標未將戰(zhàn)略目標層層分解到員工個，企業(yè)戰(zhàn)略目標出現(xiàn)希釋現(xiàn)象，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相違背的行為。

　　2、未與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊相連結(jié)：

　　將其視為一種專門的技術(shù)沒有與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。

　　3、直線部門參與不夠：

　　將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

　　4、未將個人績效與團隊績效相結(jié)合：

　　個人業(yè)績與團隊業(yè)績在很大程度上存在差異，對個人業(yè)績評價優(yōu)良并不等于團隊業(yè)績優(yōu)良，只有用團隊業(yè)績來管理個人業(yè)績才能產(chǎn)生方向一致的合力。

　　5、績效指標繁雜，重點不突出：

　　績效考核最忌諱的是考核指標過多，面面俱到，指標過多必然影響權(quán)重的分配，使我們要關(guān)注的重點指標淹沒在繁多的考核指標中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標必然削弱員工對重點工作的關(guān)注。

　　6、追求短期利益，忽視長期利益：

　　考核指標過度強調(diào)短期的財務(wù)指標，忽略或不重視企業(yè)經(jīng)營安全指標，為企業(yè)的衰亡種下了禍根。我們經(jīng)常可以看到許多企業(yè)在快速成長期總是在說銷售額要達到多少，實現(xiàn)利潤要達到多少，很少聽到經(jīng)營安全指標，市場安全指標，內(nèi)部管理方面的指標。隨著企業(yè)的迅速成長，管理問題成堆，公司最終由內(nèi)耗走向衰落和消亡。財務(wù)指標是長期內(nèi)在驅(qū)動因素的外在表現(xiàn)。

　　7、評價指標單一：

　　不分人員類別統(tǒng)一采用一套評價指標，看起來形式上整齊劃一，實際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質(zhì)模型，如研發(fā)人員重要素質(zhì)是創(chuàng)新能力，生產(chǎn)人員強調(diào)的是技能，管理人員強調(diào)的是綜合分析能力、自律等。用統(tǒng)一的模型來評價不同的人顯然不合適宜，這樣的評價不會產(chǎn)生積極的效果。

　　8、評價目的運用單一：

　　績效評價僅用于獎金的分配，這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合運用產(chǎn)生的惡果。因為要分配獎金，評價人在評價時容易走中間路線，“你好、我好，全都好”，做老好人;另一方面對于被評價人來說也不愿暴露或正視自身的缺點與不足，這樣對于改進公司與員工本人績效都極為不利。