新加坡政府委托淡馬錫公司管理新家坡航空、勝寶旺造船廠、新加坡開發(fā)銀行等36家國有企業(yè)。政府賦予它戰(zhàn)略宗旨是：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”淡馬錫圍繞這個中心，充分應(yīng)用績效的管控機制和激勵機制創(chuàng)造了驕人的業(yè)績。戰(zhàn)略績效管理專家上海行隆咨詢研究發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)很多企業(yè)的績效沒辦法落地，多是績效管控機制缺失。下面我們說說淡馬錫的績效管控機制。

　　新加坡政府通過委托淡馬錫公司,政府對國有資產(chǎn)的管理不僅真正做到了讓市場起到?jīng)Q定作用，且增強了國有經(jīng)濟(jì)對國民經(jīng)濟(jì)控制的目標(biāo)。政府通過“抓班子(監(jiān)管淡馬錫公司的領(lǐng)導(dǎo)班子)，建指標(biāo)(基于EP經(jīng)濟(jì)利潤制定考核指標(biāo))、管范圍(管控投資方方向)和考績效(考核子公司指標(biāo)完成情況)等手段和措施，實現(xiàn)了資本高回報，擴大了控制力，并培育和造就一批國際水平的現(xiàn)代企業(yè)。公司總資產(chǎn)由成立之初的3.54億新幣發(fā)展到目前2100多億新元，占全國GDP的8%，其經(jīng)營業(yè)務(wù)遍及國民經(jīng)濟(jì)各個領(lǐng)域。

　　保持適當(dāng)距離，管資本。綜觀新加坡政府賦予淡馬錫公司的職能和對其實行的監(jiān)管政策和措施，可以看出，它體現(xiàn)了國有資產(chǎn)所有者的職能，并做到了所有者與經(jīng)營者職能的分離。全力做到“一臂距離”，不徹底分家，也不干預(yù)經(jīng)營。決不是說對所屬企業(yè)的一切活動均不聞不問。政府對企業(yè)的經(jīng)營活動做到監(jiān)管但不干預(yù)，重大事項審核但不承諾，鼓勵大膽自主經(jīng)營但不失控。政府通過派遣公務(wù)員到總公司任職以及總公司對子公司主要負(fù)責(zé)人的任免、經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的審定、重大投資項目的審批及財務(wù)報表的審核等制度，使淡馬錫公司整個系統(tǒng)內(nèi)各類企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和重大經(jīng)營活動始終處于政府的掌握之中。

　　建立管控機制。一是外部監(jiān)管，政府對其監(jiān)管通過四種方式進(jìn)行：

　　一是直接派人參加董事會。政府派出四位司(局)級和副部級官員，直接參加公司董事會。通過他們在董事會活動，影響和監(jiān)督公司的重大決策，以確保公司經(jīng)濟(jì)活動符合政府賦予它的使命;

　　二是通過財務(wù)報告和項目審批制度，對公司重大決策進(jìn)行監(jiān)管。管控資本投資方向;

　　三是不定期派人到公司或其子公司調(diào)查了解情況。新加坡是個小國，政府主管經(jīng)濟(jì)工作部門的有關(guān)官員與淡馬錫公司上層負(fù)責(zé)人一般都比較熟悉，他們經(jīng)常利用吃早茶或共進(jìn)午餐等形式，隨時向公司詢問和了解情況。因此，對公司的重大舉措，政府部門(主要是財政部)一般來說都是清楚的。

　　四是通過輿論監(jiān)督。新加坡實行嚴(yán)格的反腐倡廉法律和法規(guī)，除由總統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的反貪局對國家公務(wù)員的公務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督外，政府還鼓勵新聞媒體對侵吞國家財產(chǎn)和貪贓枉法行為進(jìn)行公開曝光。

　　對子公司的績效管控機制：

　　(1)子公司重要領(lǐng)導(dǎo)者的任免由總公司審批。公司規(guī)定，子公司的董事長、首席執(zhí)行官(總裁)和總經(jīng)理必須報總公司批準(zhǔn)，任期不超過六年。董事長與首席執(zhí)行官(總裁)的職位原則上分設(shè)，子公司的董事會規(guī)模大小由公司確定(一般設(shè)12人左右)，并要求每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵他們從全球范圍內(nèi)物色優(yōu)秀的管理經(jīng)營專家加盟。

　　(2)實行子公司業(yè)務(wù)范疇控制制度。淡馬錫公司要求所屬企業(yè)在開拓新的業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過充分的論證和總公司的審核批準(zhǔn)，否則，將被視為違紀(jì)。

　　(3)建立績效考核制度。業(yè)績考核指標(biāo)因行業(yè)不同有所區(qū)別。具體某一國聯(lián)企業(yè)的當(dāng)年指標(biāo)的高低，則由于公司提出一個基本比率，然后與總公司協(xié)商確定。

　　(4)開展定期績效分析制度。淡馬錫總公司根據(jù)企業(yè)的財務(wù)報告，每年至少進(jìn)行兩次業(yè)績分析，并要實地抽查。對業(yè)績好的企業(yè)，對經(jīng)營者進(jìn)行獎勵業(yè)績差的，要幫助他們分析原因，提出對策(如集中核心業(yè)務(wù)、調(diào)換高層管理人員或調(diào)整業(yè)績考核指標(biāo)等)。

　　淡馬錫公司機所屬子公司與國內(nèi)其它私人企業(yè)一樣對待，鼓勵他們在市場上參與平等競爭。在資金、信貸和稅收方面，總公司對所屬國聯(lián)企業(yè)不提供任何形式的優(yōu)惠或保證。即便是新成立的公司，總公司根據(jù)項目評審結(jié)果，可能提供股東貸款，但這種貸款的利率同樣按當(dāng)時資本市場的利率結(jié)算，并不因它是自己的子公司就給予照顧。

　　在淡馬錫公司的培育下，在新加坡確實涌現(xiàn)出一批國際水平的大型企業(yè)，如新加坡航空公司、新加坡電訊、勝寶旺造船廠等。它們的突出業(yè)績，不但得到國內(nèi)各界人士的贊譽，而且在國際市場上也嶄露頭角(新加坡航空公司90年代以來一直被譽為國際民航界學(xué)習(xí)的典范)，從而使政府賦予其“培育世界級公司”的歷史使命正在逐步實現(xiàn)。