Google(谷歌)作為全球最為成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，一直是大家學(xué)習(xí)、研究和模仿的標(biāo)桿。這樣一家大型的、跨國的以知識型員工為主的企業(yè)是如何能成為全球首屈一指的最佳雇主的呢?原因可能有很多，其中之一就在于它的人力資源管理卓有成效，特別是在績效管理、績效考核方面，Google(谷歌)有值得我們學(xué)習(xí)的地方。那么，現(xiàn)在我們與大家分享一下Google(谷歌)的績效考核體系案例。
我們通常認(rèn)為績效考核通常有以下幾個(gè)作用：
一是能促使企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成;
二是能正確地對員工的業(yè)績和行為做出評價(jià)，從而能到達(dá)公平的分配利益、激勵(lì)員工的作用;
三是績效考核的最終目的就是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過在考核過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題,不斷促進(jìn)提升，從而達(dá)到個(gè)人和企業(yè)的雙贏。
這些作用對于Google(谷歌)來講也毫不例外，Google績效考核體系由兩部分構(gòu)成，分別是：業(yè)績考核和能力評估。
一、谷歌的業(yè)績考核
Google的業(yè)績考核作為一個(gè)連續(xù)的、周期性的過程是由五個(gè)重要部分所構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)設(shè)定、自我評估、同事評估、校準(zhǔn)會議、績效面談。五個(gè)部分之間存在著密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出現(xiàn)問題都會對整個(gè)業(yè)績考核體系帶來負(fù)面的影響。
1、目標(biāo)設(shè)定
Google的目標(biāo)設(shè)定有著自己的特色，那就是大名鼎鼎、如雷貫耳的目標(biāo)設(shè)定OKRs。OKRs全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是一種精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核方法。它能夠?qū)⒛繕?biāo)由上而下貫穿到基層。OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。在谷歌成立不到一年的時(shí)間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾(John Doerr)把這套流程帶給了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功實(shí)施后，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內(nèi)的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。
Google目標(biāo)設(shè)定OKRs的執(zhí)行程序包含有：設(shè)定目標(biāo)、形成目標(biāo)系統(tǒng)、考核打分、評分公開的流程。
谷歌的目標(biāo)設(shè)定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標(biāo)要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦確定就不會輕易改變，年度OKRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財(cái)經(jīng)年度過程中進(jìn)行調(diào)整。其金字塔體系如下圖：
�、偃珕T設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。
②從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是總部、公司高層、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人。因?yàn)閭�(gè)人想做什么和管理者想讓他做什么一般來說是不會完全相同的，員工可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。
③目標(biāo)共識。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。在目標(biāo)設(shè)定OKRs的時(shí)候，員工跟經(jīng)理之間是一個(gè)雙向溝通的過程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議。
�、苣繕�(biāo)具體可衡量。目標(biāo)設(shè)定最基本的原則，就是SMART原則，不管做KPI、MBU還是OKRs也好，我們設(shè)定的時(shí)候都是需要符合SMART原則的。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo);不能說“使Gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線Gmail并在11月有100萬用戶”。
⑤有野心的目標(biāo)。OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O(objective)，才是合格的O。
�、抟粋�(gè)季度最多設(shè)定3個(gè)左右的O，目標(biāo)太多會令人焦頭爛額。每個(gè)O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過4個(gè)。保證每個(gè)人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有長篇大論。
2、谷歌OKRs打分(這個(gè)分?jǐn)?shù)跟晉升/薪酬沒有半毛錢的關(guān)系)
每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKRs，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給自己的OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的績效等級沒有直接關(guān)系，另外OKRs的打分也不跟獎(jiǎng)金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個(gè)打分其實(shí)是讓經(jīng)理更清楚的員工的工作能力，以及工作的一個(gè)狀態(tài)。真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進(jìn)行一次，主要是 review(復(fù)核)員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更 Job Ladder(業(yè)務(wù)職級)和薪酬。
谷歌的目標(biāo)設(shè)定OKRs里面，最重要的一個(gè)特點(diǎn)是它的透明制度，所有員工的目標(biāo)設(shè)定OKRs都是全公司公開的。每個(gè)季度開始的時(shí)候，公司CEO先設(shè)好公司OKRs，放到自己的資料庫里面，每個(gè)人都能看到。緊接著公司總裁、部門經(jīng)理、公司員工自上而下設(shè)定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長的樣本，激勵(lì)大家在工作中迎接更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和嚴(yán)格要求自己。
谷歌OKRs打分一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6～0.7是比較合理的。如果0.4以下，說明你不及格還需要努力。如果你的得了一分，也就是你的目標(biāo)是百分之百完成的話，谷歌反而會認(rèn)為你的目標(biāo)定的太容易、太低了，經(jīng)理會里質(zhì)疑你。
3、員工自我評估
谷歌360度績效考核通常包含五個(gè)主體，分別是：直接上級對下屬的評估、員工自我評估、同事評估、下屬對直接上級的評估、顧客對員工的評估。
員工自我評估也就是員工自己對自己的績效表現(xiàn)進(jìn)行估算。如果員工理解了他們被期望達(dá)到的績效水平以及用來考核他的績效標(biāo)準(zhǔn)，他們就有可能對自己做出最準(zhǔn)確的評價(jià)。自我評估有利于員工反思自己的績效表現(xiàn)，使員工更好地認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而提高員工的自我管理、自我改進(jìn)、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
4、同事評估
同事評估，即與被考評者一起工作的同事對其進(jìn)行考評。使用這種考評方法的前提是被考評者所在的部門或團(tuán)隊(duì)保持了一定時(shí)期的人事穩(wěn)定，而且成員完成了需要相互影響的任務(wù)。在不同的企業(yè)，同事之間的合作關(guān)系也有所不同。若合作形式是項(xiàng)目小組，其中一名成員做事拖沓，就會打亂其他人的時(shí)間安排，導(dǎo)致小組整體績效下降。這種情況下，同事考評對揭露問題、鞭策落后起著積極作用。
在谷歌360度同事考核中，同事考核是獲得該員工團(tuán)隊(duì)合作的績效方面的第一手資料，同事考核維度主要包含：五項(xiàng)核心能力的考評、具體項(xiàng)目貢獻(xiàn)的考評、優(yōu)缺點(diǎn)等。
5、Google績效校準(zhǔn)會議
谷歌現(xiàn)在用的績效考評體系等級是五級考評，從低級到高級依次是：需要改進(jìn)、一貫符合預(yù)期、超過預(yù)期、超過預(yù)期很多、杰出。谷歌的五級考評并非真正意義上的強(qiáng)制分布，它的考評等級最低檔是需要改進(jìn)，其余四個(gè)檔次都是表現(xiàn)比較好的。考評體系主要傾向于激勵(lì)、鼓勵(lì)員工。
當(dāng)經(jīng)理對員工的五級評估確定之后，每個(gè)經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個(gè)會議上，這個(gè)會議叫校準(zhǔn)會議。谷歌績效校準(zhǔn)會議通常是幾個(gè)經(jīng)理坐在一起，向老板進(jìn)行闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪些。假設(shè)A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點(diǎn)并說明理由。作為經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級的經(jīng)理說明他對員工評估的準(zhǔn)確度。
通過績效校準(zhǔn)會議，確保所有經(jīng)理打的分?jǐn)?shù)都進(jìn)行了一個(gè)橫向的比較，從而做到公平公正。目前很多公司運(yùn)用校對會議，比如說GE，我以前所服務(wù)過的歐洲公司，包括我自己我也組織過很多的校準(zhǔn)會議。
注意事項(xiàng):
在績效校準(zhǔn)會議前，經(jīng)理需要注意自己對員工的績效評估結(jié)果是否考慮周詳。經(jīng)理在評估員工的時(shí)候，謹(jǐn)記下面七種經(jīng)常易犯的錯(cuò)誤，盡量去避免這些偏差。
�、僖云湃荒芤�?yàn)閱T工一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就認(rèn)為員工表現(xiàn)是非常好的。
②邏輯偏差，不能因?yàn)樗蠥能力，你就推斷他肯定有B能力。
�、蹖Ρ绕�，作為一個(gè)新員工，你不能跟平等的去跟一個(gè)老員工進(jìn)行對比，他們不在一個(gè)級別上面。
�、懿灰�?yàn)槟阕罱鼘δ硞�(gè)員工印象比較好，所以你給他的打分就比較高。
⑤對待員工過于嚴(yán)苛。認(rèn)為每個(gè)員工跟自己比，都表現(xiàn)比較差，所以打的分?jǐn)?shù)都是不合格的
�、迣Υ龁T工過于寬松。認(rèn)為所有的員工工作這么辛苦，算了，我給大家都打一個(gè)高分吧。
�、邔Υ龁T工采用中庸之法。經(jīng)理善于做老好人，他會說，算了我給每個(gè)人都打個(gè)合格吧。
6、Google績效面談
績效校準(zhǔn)會議結(jié)束之后，在公司層面，意味著公司審核批準(zhǔn)了每個(gè)員工的考核結(jié)果，接下來的事情是經(jīng)理要把考核結(jié)果跟員工進(jìn)行面談。在谷歌績效面談中分為兩次面談，第一次是績效結(jié)果面談，側(cè)重員工的職業(yè)發(fā)展;第二次是加薪和晉級面談。因?yàn)樵诠雀韫究磥硪粋�(gè)過于關(guān)注薪資和晉升的員工，未必是個(gè)好員工，所以他們把這兩個(gè)分開來談。兩次面談時(shí)間間隔為一個(gè)月左右。
在國內(nèi)，很多公司把考核結(jié)果和加薪、晉級合在一起面談。為了保證績效面談?dòng)行�，谷歌通常公司會對�?jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，告訴經(jīng)理應(yīng)該怎么談，談?wù)摰闹黝}是什么，怎樣才能更和諧的溝通，如何改進(jìn)績效計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。
在績效面談之前，經(jīng)理需要做好下面四個(gè)方面的準(zhǔn)備：
①明確面談目的。第一次面談的目的是為了提高員工的工作績效，讓員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改善的地方;第二次是關(guān)于加薪和晉級的面談。不要把倆者混在一起來交談。
②明確談話結(jié)構(gòu)。整個(gè)談話的過程，應(yīng)先談什么，再談什么。比如說先讓員工回顧他的一個(gè)整年的業(yè)績，第二肯定要告訴他考核的結(jié)果，第三你可能表揚(yáng)他哪些地方做的比較好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我們可能要談一些發(fā)展計(jì)劃。經(jīng)理在面談過程需要非常清晰、有條理的傳達(dá)給員工，也可以在面談前把要表達(dá)的內(nèi)容列成一張表。
�、凼占驼碛嘘P(guān)績效的各種真實(shí)信息與事實(shí)。經(jīng)理在績效面談前，要做好充分的準(zhǔn)備，包含績效評價(jià)表格、工作日常情況記錄和總結(jié)、該評價(jià)周期的績效計(jì)劃和員工績效評價(jià)的基本結(jié)果以及員工的基本信息。在面談過程中，所有的績效評價(jià)結(jié)果都應(yīng)用事實(shí)、數(shù)據(jù)來說，要以事實(shí)為依據(jù)，而不是憑主觀印象，我認(rèn)為你做得不錯(cuò)，我認(rèn)為你有問題等。
④學(xué)會提問，鼓勵(lì)隊(duì)員敞開心扉。在面談過程中，經(jīng)理要掌握一定的面談，要把更多的時(shí)間留給員工，讓員工敞開心扉，談一談他的困惑，談一談他需要幫助的地方。經(jīng)理說的時(shí)間稍微短一點(diǎn)，員工說的時(shí)間稍微長一些。
二、谷歌能力評估
接下來我們看一看谷歌績效考核體系組成的第二個(gè)部分——谷歌能力評估。
谷歌能力評估標(biāo)準(zhǔn)包含六個(gè)方面，分別是“谷歌人”、解決問題的能力、執(zhí)行力、思想領(lǐng)導(dǎo)力、新興領(lǐng)導(dǎo)力、存在感。
1、谷歌人。即符合谷歌價(jià)值觀的員工。每家公司都希望員工符合公司的價(jià)值觀價(jià)值觀的人，谷歌的價(jià)值觀可以簡單概括為：以用戶為中心，其他一切水到渠成;心無旁騖、精益求精;快比慢好;網(wǎng)絡(luò)的民主作風(fēng);獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在臺式機(jī)前;不做壞事也能賺錢;信息永無止境;信息需求，沒有國界;沒有西裝革履也可以很正經(jīng);沒有最好，只有更好。
2、解決問題的能力。公司員工的主要職責(zé)就是解決各種各樣的企業(yè)問題。只有具備了關(guān)鍵的問題解決能力，員工才能夠成為公司所需要的合格人才。
3、執(zhí)行力。執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人解決問題的能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。
4、思想領(lǐng)導(dǎo)力。思想領(lǐng)導(dǎo)力是指具有創(chuàng)新的思想從而能引領(lǐng)他人的能力。思想領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)關(guān)鍵要素是創(chuàng)新和引領(lǐng)，公司希望員工能夠成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，并把這些專業(yè)知識分享出去，對他人產(chǎn)生影響，引導(dǎo)潮流的能力。
5、新興領(lǐng)導(dǎo)力。在谷歌有很多年輕的員工，他們雖然沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會，但是可以通過在項(xiàng)目里面，帶領(lǐng)一些虛擬的團(tuán)隊(duì)，不斷地鍛煉、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。
6、存在感。主要指員工在組織當(dāng)中發(fā)揮自己的能力，體現(xiàn)自己的價(jià)值。我們知道能力是一種潛在的特征，谷歌希望公司的員工能夠把這些潛在的特征表現(xiàn)出來。
以上內(nèi)容是對Google是如何做績效考核以及Google績效考核體系的分析與總結(jié)，其主要目的是研究成功企業(yè)對于績效考核的實(shí)踐，希望能對大家的工作和學(xué)習(xí)有所幫助!