從事績效推行工作5年多了，中間遇到這樣那樣的問題，其中不可避免的或者說最大的一個問題，就是管理人員甚至包含老板在內(nèi)的績效評分中的人情因素，到實際考評表中，經(jīng)常會出現(xiàn)“人情分”。中國是個比較講人文的國家，傳統(tǒng)文化使然，所以人情人脈關(guān)系輻射著從家庭到工作，從社會到政府各個層面。在企業(yè)中講人脈講人情已經(jīng)成為很多管理者工作業(yè)績的主要助力，可是在推行績效考核中，人情分就成為我們績效考核的一個很難處理的糾結(jié)問題，如何保證績效考核的公平性也成為我們績效管理工作的核心問題。

　　老板講人情，管理人員講人情，大家覺得公司有人情味，可是作為企業(yè)來說人情管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個灰色地帶，合理的運用人情管理可以提升組織的凝聚力，可是濫用人情管理卻是造成管理失去公平，優(yōu)秀員工流失的主要因素。推行績效考核恰恰是一個要求公平公正公開的管理方式，那么我們在績效考核中推行的考核標(biāo)準(zhǔn)，量化標(biāo)準(zhǔn)，KPI指標(biāo)，其實都是在很大程度上減少管理人員的徇私，給人情分。為什么是減少而不是杜絕呢，在實際推行工作中，我們可以了解一下部門管理人員的為難之處，尤其在民企中。很多關(guān)鍵崗位都是由老板的親戚或者親信掌握的，雖然有時候不是部門一把手，可是在實際部門工作中，其地位都屬于特殊崗，不論是在績效考核還是在薪酬待遇上，都和普通員工有一定區(qū)別。

　　舉例說明一下，財務(wù)部門是公司的核心部門，也是老板放置親戚最多的一個部門，如果親戚是財務(wù)經(jīng)理崗位，那么必然導(dǎo)致整體部門評分的居高，如果親戚是主管崗位或者其他財務(wù)崗位，那么財務(wù)經(jīng)理在評分中，必然會給該崗位加分，部門優(yōu)秀一般是少不了的。這種考核結(jié)果是否采納?如果不采納部門評分又該如何?如果人力資源部門堅決不接受這種評分，那么和財務(wù)部門造成矛盾，那么績效工作的開展也成為難題。這個問題可以引申到其他部門，也可以引申到其他崗位。老板親戚，老員工，老板親信，這種關(guān)系造成了企業(yè)內(nèi)部的問題的集合點，績效考核是否能成功，能否取得公司管理層的支持，這時候顯的尤為重要了。

　　在我們推行績效考核時，首先一個問題就是要和老板深入探討績效的實施方案，具體的就是針對老員工及老板親戚，親信的問題處理(當(dāng)然需要隱晦，不能太直白)，看老板和高層是堅決支持還是一定程度上的支持，這也是我們工作的主要依據(jù)，一般情況，想要全部處理的可能性不大，一般結(jié)果都是限制人情，逐步推行，逐步公平。

　　對于我們績效人員來說，也不要想著績效能夠盡善盡美，一步到位，績效的核心一是適應(yīng)企業(yè)階段發(fā)展，二是逐步改善提高，所以推行的時候急功近利的心里千萬不能有。

　　現(xiàn)在回歸正題，績效考核中，人情分無法避免，那么我們就要合理的使用他，規(guī)范他，讓部門負(fù)責(zé)人可以打人情分，可是要在一定限度內(nèi)，要保證績效考核結(jié)果的公平性。360，KPI是我們常用的績效考核方式，KPI量化，用數(shù)據(jù)說話，基本不用我們過多費心，人情分在這里也不能起到多大作用。那么問題點在哪里呢，就是在于我們考核中的一些無法量化的指標(biāo)或者一些管理指標(biāo)，這種指標(biāo)沒有實際數(shù)據(jù)作為參考，評分標(biāo)準(zhǔn)也不能準(zhǔn)確描述，這時候評分依據(jù)其實都是掌握在管理人員手中，這也是就是我們說的人情分所在。這個指標(biāo)可以設(shè)定，但是其比例一定要限制，其評分一定要有一定的說法(就是讓部門負(fù)責(zé)人有一個打人情分的依據(jù))。一般來說根據(jù)本人的經(jīng)驗來說，人情分指標(biāo)控制在10%-15%最為合適，雖然能夠調(diào)整一些人員的評分，可是對整體考核結(jié)果來說，影響沒有那么大。如果人情分指標(biāo)超過20%那么考核結(jié)果就需要斟酌了。