在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，很多企業(yè)首先要求員工對(duì)本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評(píng)，員工自評(píng)后由主管對(duì)照期初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
績效考核過程的實(shí)施可以說是績效管理中的重中之重，對(duì)于整個(gè)績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個(gè)過程如何實(shí)施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個(gè)參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實(shí)踐操作和相關(guān)問題的反饋，績效考核的實(shí)施過程主要包括五個(gè)主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一探討。
一、定績效目標(biāo)-員工參與
1、關(guān)于績效目標(biāo)的理解
所謂績效目標(biāo)，指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目，鼓勵(lì)較好的計(jì)劃以分配關(guān)鍵資源，并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備。而員工個(gè)人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績效目標(biāo)的制訂又來自于個(gè)人的工作計(jì)劃，從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。
2、目標(biāo)制訂方法
1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo);
2) 基于本部門的目標(biāo)，明確個(gè)人的崗位職責(zé)使命，即個(gè)人承擔(dān)的工作任務(wù);
3) 依據(jù)個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計(jì)劃;
4) 按照SMART從個(gè)人工作計(jì)劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo));
3、操作提示
為保證個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。首先，對(duì)于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對(duì)員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個(gè)人績效目標(biāo)的傳承，同時(shí)，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會(huì)更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長。
目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。
二、定標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則
設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART原則是最常用的區(qū)分一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。這個(gè)原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。
同時(shí)，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個(gè)水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。
另外，我們?cè)谥贫?biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。
三、績效輔導(dǎo)-重在改進(jìn)提升
1、績效輔導(dǎo)的理解
績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。
溝通的目的有兩個(gè)：一是員工匯報(bào)工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法;另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正。
2、意義
對(duì)于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵(lì)的目的;同時(shí)，主管可以掌握績效評(píng)價(jià)的依據(jù)，以便對(duì)下屬做出公正客觀的評(píng)價(jià)。
對(duì)員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績效、提高技能;同時(shí)，員工可以及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo);以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會(huì)，這也是員工參與管理的一種形式。
最后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對(duì)于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為，主管給予適時(shí)的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。
四、考核評(píng)價(jià)-以事實(shí)為依據(jù)
在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，很多企業(yè)首先要求員工對(duì)本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評(píng)，員工自評(píng)后由主管對(duì)照期初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
有效的績效評(píng)價(jià)依靠兩方面的因素：一是評(píng)價(jià)制度要合理，二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧，并能保證績效面談的準(zhǔn)確性，而后者尤為重要。
五、考核結(jié)果反饋與面談-重在改進(jìn)
1、操作方法
就考核結(jié)果雙方進(jìn)行面談溝通，也就是說對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認(rèn)為說得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的，最終要達(dá)成績效考核結(jié)果意見的共識(shí)，員工對(duì)于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為;依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷。只要員工誠心誠意地對(duì)待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。
2、績效結(jié)果反饋面談的步驟
1) 面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求主管在績效面談前一定要進(jìn)行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。
2) 面談過程控制。首先，主管應(yīng)當(dāng)在開始的時(shí)候花一點(diǎn)時(shí)間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會(huì)有助于消除雙方的緊張情緒，同時(shí)也便于雙方控制面談的進(jìn)程;其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調(diào)動(dòng)對(duì)方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對(duì)抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對(duì)員工的本人作出評(píng)論。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評(píng)價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。
3) 確定績效改進(jìn)計(jì)劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時(shí)，對(duì)于達(dá)成的共識(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方，對(duì)下一階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以記錄、整理，填寫在考核表中。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。