在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理�？梢哉f，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業(yè)達到設定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標。

　　目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績效考核，基于BSC的績效考核，基于目標的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

　　一。360度綜合考核

　　360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。

　　可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。

　　實行360度考核要注意以下事項

　　1、保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。

　　因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。

　　2、考核實行匿名考核

　　為了保證考核結果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。

　　3、考核一定是基于勝任特征

　　勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。

　　我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內部職位的勝任特征考核模型。

　　360度考核的優(yōu)點主要有：

　　1、減少考核誤差，考核結果相對有效

　　因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。

　　2、可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理

　　讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。

　　3、可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力

　　現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。

　　但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：

　　1、成本較高

　　因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。

　　2、因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。

　　我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。

　　3、因部門崗位數(shù)量和崗位性質不同，會產(chǎn)生一定的不公平性

　　很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。

　　二。KPI績效考核

　　KPI是指關鍵績效指標，注意這里指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標進行層層分解才能得到。

　　其實KPI指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。

　　確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。

　　那么KPI績效考核的優(yōu)點是什么呢?

　　1、目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

　　KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2、提出了客戶價值理念

　　KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。

　　3、有利于組織利益與個人利益達成一致

　　策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

　　同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：

　　1、KPI指標比較難界定

　　KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。

　　2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

　　過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

　　3、KPI并不是針對所有崗位都適用

　　我們說對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。

　　同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可。

　　三。基于BSC的績效考核

　　BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調查，在目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思，在我們國家，運用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。

　　BSC的實行有以下優(yōu)點：

　　1、戰(zhàn)略目標分解，形成具體可測的指標。因為企業(yè)戰(zhàn)略目標聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。

　　2、BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。

　　以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。

　　同時也有以下不足之處：

　　1、BSC實施難度大，工作量也大

　　首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。

　　2、不能有效地考核個人

　　BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現(xiàn)個人關鍵素質要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。

　　3、BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用

　　因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統(tǒng)工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。

　　四�；�于目標的績效考核

　　這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。

　　目標管理最早是管理學大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，