xxxxxxx醫(yī)院作為全國第一家按現(xiàn)代企業(yè)制度運營和管理的民營股份制醫(yī)療機構，建立了完善的法人治理結構和新型的醫(yī)院管理模式，即施行董事長領導下的總經理、院長負責制�？偨浝�、院長由董事會任命�？偨浝碡撠熱t(yī)院的整體經營、市場動作、成本核算、效益評估。院長負責醫(yī)療質量控制、人才梯隊建設和學科建設與發(fā)展。管理體制實行行政與醫(yī)療管理各負其責、強強聯(lián)合;行政與醫(yī)療管理相互滲透、相互監(jiān)督;行政為醫(yī)療管理服務，醫(yī)療管理為患者服務;一切以患者為中心，在醫(yī)院設置市場部，變被動接受患者為主動服務于患者。在醫(yī)院獨具特色的管理模式中，經營績效考核是其中一個重要的環(huán)節(jié)，甚至可以說，考核是醫(yī)院一切管理落實的一個主要措施。

　　一、做法

　　在實施經營績效考核時，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過實踐、探索，醫(yī)院自2002年起采用關鍵業(yè)績指標(KPI，KeyProcessIndication)考核辦法對員工進行績效考核，設計建立一個包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服務質量、醫(yī)療技術、醫(yī)療成本和經濟效益綜合考核指標。KPI考核體系是醫(yī)院在總結幾年來進行計算機信息化管理基礎上建立起來的。醫(yī)院將各項工作都納入到計算機管理系統(tǒng)中，并依托這個系統(tǒng)，建立起了全院的績效管理系統(tǒng)，給職工一個及時的、實在的回報。這種回報，既有精神的，也有物質的。物質回報分成兩個：一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保障，資金與績效掛鉤;二是逐步推行內部員工持股制度，采用與整個醫(yī)院未來發(fā)展掛鉤的期權方式，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與員工個人價值取向的統(tǒng)一，取得了比較滿意的效果。

　　所謂關鍵業(yè)績指標(KPI)是通過對醫(yī)院內部流程中的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是醫(yī)院績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確主要責任，以及部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI是做好績效管理的關鍵，因此應遵循SMART原則，即S(Specific)代表具體，指績效考核中具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可;M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的;A(Attainable)代表可實現(xiàn)，指績效指標大多數(shù)人付出努力后是可以實現(xiàn)的;R(Realistic)代表現(xiàn)實性，指績效指標可以被證明和觀察;T(Timebound)代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，并找出醫(yī)院的業(yè)務重點，也就是醫(yī)院價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域的KPI，即企業(yè)級KPI。然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

　　從上圖可知，KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力的過程，對各科室和部門管理者的績效管理也起到了很大的促進作用。

　　下面是醫(yī)院在某一年度內KPI的抽取與分解示例：

　　1、KPI抽取

　　初步確定企業(yè)業(yè)務重點及企業(yè)級KPI內容(見表1)。

　　2、KPI分解(以人員配備為例)

　　KPI分解(見表2)可以看到，醫(yī)院的總體目標變成了員工的個人目標。在個人目標確立了以后，又確定了相應的評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。以下列舉醫(yī)院不同科室和個人的KPI標準：

　　(1)科室的KPI。①工作數(shù)量指標：科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉率、科室手術臺數(shù)等達到醫(yī)院預算保本點的數(shù)量。②工作質量指標：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額(不超過全科業(yè)務總收入的1%)。③人才梯隊的培養(yǎng)：重點培養(yǎng)的人才要達到的實際水平。④發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章在6篇以上，省級以上論文發(fā)表數(shù)不少于8篇，其中國家級不少于3篇。⑤成本控制：科室成本在醫(yī)院預算范圍內，單病種費用標準超標數(shù)比率、機器設備使用率、沉沒資產比率等。⑥各項常規(guī)醫(yī)療指標、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質服務指標全部達ISO標準。

　　對科室業(yè)績的評估，由行政經理提出議案并報總辦與相關部門會簽批準，由部門行政經理、質控組、人力資源部按職能條塊進行歸集，最后由財務部對其綜合評定并與經濟獎勵掛鉤。

　　(2)醫(yī)生KPI。①工作數(shù)量指標：臨床工作時間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術例數(shù)(并按醫(yī)院規(guī)定的分類標準)。②工作質量指標：診斷符合率、治愈好轉率、搶救成功率、外科手術切口甲級愈合率、甲級病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等。③參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續(xù)教育的各類培訓得分。④成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內，病種成本與目標成本的差異數(shù)低于10%、設備返修率、沉沒資產比率等。⑤就醫(yī)患者滿意度不低于90%。⑥發(fā)表創(chuàng)新指標：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術的運用與開展。

　　在醫(yī)療專業(yè)技術人員的考核上堅持拉開收入分配的檔次，對各類KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內分值的多少決定報酬的多少，由科室行政助理完成統(tǒng)計，經科室行政經理審核后交財務部門存檔并作為個人經濟獎勵的依據(jù)。

　　(3)護士KPI。①工作數(shù)量指標：護理病人數(shù)量、參與手術臺次數(shù)、備班藥療數(shù)。②品德合格(無違紀違章和為和病人投訴現(xiàn)象)。③出勤率在90%以上。④護理理論考試、技能考核達標。⑤患者評價滿意度不低于90%。⑥同事對其協(xié)作精神滿意度不低于90%。

　　(4)行政部門經理KPI。①品德合格(無違紀違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象)。②無違反院保密紀律及損害醫(yī)院聲譽行為。③工作按時完成率100%。④院級領導對其履行職責滿意率在85%以上。⑤臨床對行政后勤工作的滿意度不低于90%。⑥完成與本部門工作密切相關的論文兩篇以上，其中至少應有一篇論文發(fā)表。⑦部門工作計劃完成比率高于95%。

　　二、體會

　　由于績效考核的重要性和復雜性，醫(yī)院在推行KPI過程中，也應具體情況具體處理，例如，醫(yī)生的醫(yī)療質量以及與考核相關的有些指標的實現(xiàn)，其能動性并不完全掌握在醫(yī)生這一方。因此，在實施績效考核時，醫(yī)院各部門必須參與配合，才能使績效考核的推行順利。在實施績效考核時要把握以下幾點：

　　1、經濟績效考核應需配套推進

　　經濟績效考核是一項系統(tǒng)工程，是牽一發(fā)動全身的，因此考核必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略策略、經營管理方式、成本效益管理模式等相互適應;必須同財務部門、人力資源部門、業(yè)務部門和各科室共同配合;必須與培訓、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進才能起到應有的作用。

　　2、把握考核指標的適用性

　　在確定考核指標時，要簡便、易操作，指標不宜過多，并非越復雜越好，