績效管理或許是現(xiàn)實(shí)管理中出現(xiàn)頻率最高的詞匯，越來越多的企業(yè)接受了績效管理啟蒙教育，即而轉(zhuǎn)向轟轟烈烈的實(shí)踐。然而，在管理者將績效管理作為時(shí)髦名詞掛在嘴邊的同時(shí)，績效管理方案的推行卻遇到了相當(dāng)大的阻力，即使推行下去效果也常常令人大失所望。
管理專業(yè)書刊，網(wǎng)上相關(guān)論壇紛紛對績效管理的效果不佳給出了近乎相同的答案：企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等�？傊�，企業(yè)自身管理基礎(chǔ)低下是罪魁禍?zhǔn)专D―績效管理是好工具，只是沒有適合它運(yùn)作的環(huán)境。這很象前些日子郭德綱在“藏密排油”虛假廣告事件說的――“藥是好藥，但因每個(gè)人的體質(zhì)不同，藥效自然也不同”。
筆者以為，管理基礎(chǔ)低下不是績效管理失敗的原因，相反，正是想通過實(shí)施績效管理來改觀管理落后的現(xiàn)狀，管理水平已經(jīng)達(dá)到較高水平，還要你“績效管理”何用?關(guān)鍵是我們需要什么樣的績效管理，我們需要的績效管理能不能實(shí)現(xiàn)?是否偏離了現(xiàn)實(shí)?我們需要做的是讓績效管理適應(yīng)我們，而不是我們?nèi)ビ纤?/p>
對于績效管理理論，幾乎每個(gè)管理者都能滔滔不絕的講上個(gè)把鐘頭，水平稍差者也能迸出幾個(gè)“MBO”“KPI”“PDCA”這樣的洋詞。但理論與現(xiàn)實(shí)之間終是有些差距，“先進(jìn)的工具，完美的方案，未必有效”。
比如我們熟悉的目標(biāo)管理。作為績效管理常用方法，其對組織目標(biāo)層層分解，形成目標(biāo)體系，以便于為完成目標(biāo)充分發(fā)揮各級員工能動(dòng)作用，并將目標(biāo)作為對部門和個(gè)人的考核依據(jù)。概念已經(jīng)為中國管理者熟知，但有一點(diǎn)概念中無法體現(xiàn)，那就是目標(biāo)管理產(chǎn)生的背景。
《管理學(xué)原理》中提到，“目標(biāo)管理二十世紀(jì)五十年代后期出現(xiàn)于美國。它是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論基礎(chǔ)上形成的一套管理制度。”可見在目標(biāo)管理提出之前，已經(jīng)形成了強(qiáng)調(diào)科學(xué)分工，注重專業(yè)化發(fā)展的社會(huì)條件，使在經(jīng)營活動(dòng)中“做好每個(gè)動(dòng)作”成為可能。但“正確的做事”不等于“做正確的事”，對管理各個(gè)環(huán)節(jié)的深入研究只能使局部最優(yōu)，并不能保證管理的整體效果達(dá)到最優(yōu)。為此德魯克提出目標(biāo)管理的思路，目的在于消除過度專業(yè)化與程序化帶來的只見局部不見整體的局限，謀求整體經(jīng)營效果的改善。
而在中國，既沒有經(jīng)過充分發(fā)育的市場來推進(jìn)專業(yè)化，也沒有經(jīng)過管理科學(xué)的洗禮來推進(jìn)程序化。中國的企業(yè)在管理缺少底蘊(yùn)的情況下，對績效管理實(shí)施條件缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，只關(guān)注于對理論概念不折不扣地執(zhí)行，注定會(huì)“水土不服”。
目標(biāo)管理之后是KPI與BSC。眾所周知，績效管理分組織層面和個(gè)人層面，而這兩者正是促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、衡量公司整體績效的工具。我們的企業(yè)在運(yùn)用這些工具的同時(shí)，往往忽略了其對提升組織績效所起的作用，而把它過多運(yùn)用到對個(gè)人績效的評價(jià)，。一方面企業(yè)戰(zhàn)略、工作流程沒有完全理清，另一方面管理者管理觀念聚焦于對個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)罰，管理工具的“錯(cuò)位”使用，使管理者的行動(dòng)與既定目標(biāo)背道而馳，這也是為什么看似“科學(xué)合理”的方案卻無法“實(shí)際可行”的原因。
一個(gè)完整的績效管理體系應(yīng)當(dāng)兼容組織層面和員工層面�？冃Ч芾淼哪康募让嫦蚪M織，又面向個(gè)人。一方面，它帶有管理的目的，希望通過這樣的手段來促進(jìn)促進(jìn)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績的提升;另一方面，它又帶有激勵(lì)的目的，希望在過程中，實(shí)現(xiàn)對個(gè)人的合理獎(jiǎng)懲。但現(xiàn)實(shí)中這兩個(gè)目的卻存在矛盾，組織業(yè)績的完成個(gè)人常常是無法左右的，但個(gè)人卻要為此負(fù)責(zé)。
舉個(gè)例子，筆者曾接觸過某企業(yè)的一名法律專工，案件勝訴與否是其考核重要因素。問題是勝訴的因素很多，但都是他無法掌控的，往往盡其所能換來的還是敗訴，只能靠天吃飯。類似的例子在企業(yè)中比比皆是：決定個(gè)人績效的不僅僅是能力大小和努力程度，外界因素的影響也至關(guān)重要。“組織在實(shí)現(xiàn)其目的的同時(shí)，也難免、必須、不得不忽略或犧牲個(gè)體的利益”。組織績效的完成，是以結(jié)果為導(dǎo)向的，但以此思路來考核員工績效，由于上述原因，就有可能無法獲得滿意的效果。想準(zhǔn)確衡量每個(gè)人的貢獻(xiàn)，只能是一個(gè)美好的愿望。
在筆者看來，績效管理實(shí)際操作技術(shù)的掌握并不是難題，任何具有基本素質(zhì)的管理人員都能輕松掌握。但對于績效管理目的、意義，并不是說幾句套話就能弄通的，是應(yīng)該花更多時(shí)間去琢磨的。
管理無所謂先進(jìn)，合適最好。同樣，評價(jià)一個(gè)績效考核體系好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是它與組織的匹配程度。或者說，績效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分，在設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。
首先是目的。