360度評估是否能收集到可信有效的信息，除了評估者和被評估者這兩要素外，也取決于用它來干什么。
360度不只是一個(gè)工具，更像一種思路。它的出路在于：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，想清楚希望通過它達(dá)到什么目的。
對絕大多數(shù)從事人力資源工作的朋友來說，“360度評估”并不陌生，但使用過該工具的HR，對360度評估的看法褒貶不一。360度評估是多源評估，不同于傳統(tǒng)的自上而下的單向方式——即主管說了算的評估方式，它綜合了與被評估者工作密切相關(guān)的上下左右利益相關(guān)人的意見，評價(jià)相對比較全面、公正。
而360度評估是否能收集到可信有效的信息，除了評估者和被評估者這兩要素外，也取決于用它來干什么。
如果評估目的是發(fā)展人才、培養(yǎng)人才，評估時(shí)，評估者本著幫助別人成長的宗旨，所做出的評價(jià)就比較客觀和公正。評估后，被評估者抱著求進(jìn)步的想法，也更愿意接受評價(jià)的結(jié)果；如果企業(yè)用360度評估作為晉升、加薪、拿年終獎金的參考，用做日常績效考核等等，操作難度會更大一些。因?yàn)橐坏├娴檬У囊蛩貪B透進(jìn)評估中去，很容易導(dǎo)致評估者和被評估者失去理性，評估的信度和效度就很難保證。
動機(jī)不同，效果自然大相徑庭。如果最終發(fā)現(xiàn)評估結(jié)果不理想，企業(yè)各方很可能會將不滿歸罪于評估工具，這其實(shí)是不正確的。
評估者：6——10人為宜
怎樣確保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答這一問題，我們首先就要知道選擇多少人參加評估為宜。同時(shí)，挑選合適的評估者也是確保評估有效的關(guān)鍵因素之一。
確定合適的評估人數(shù)
通常，被大家廣泛接受的評估者人數(shù)是6——10人。如果評估者太少，覆蓋面不夠，容易導(dǎo)致以偏蓋全，失去360度的意義。
我們曾經(jīng)做過的一個(gè)管理勝任力360度評估，要求被評估者的兩個(gè)匯報(bào)經(jīng)理（矩陣式匯報(bào)結(jié)構(gòu)，一個(gè)管理者通常有兩個(gè)老板）、所有下屬（人數(shù)大于等于3人）參與評估。同時(shí)，從與被評估者接觸比較多的，對其工作內(nèi)容和做事風(fēng)格比較了解的同事中隨機(jī)選擇3？4人，組成至少8個(gè)人的評估者團(tuán)隊(duì)，對被評者進(jìn)行評估。
從理論上來說，評估者人數(shù)越多，信息越全面，準(zhǔn)確性越高。但如果評估者太多，雖然對增進(jìn)評估準(zhǔn)確性肯定有幫助，但是由于操作難度大，投入時(shí)間長，所以大范圍的適用性不強(qiáng)。這可能也是在實(shí)踐操作中大家對這個(gè)工具有又愛又恨的原因之一。
挑選合格的評估者
收集到的信息是否可信有效，部分取決于評估者的專業(yè)素質(zhì)。所謂的專業(yè)就是對事不對人，能夠公正客觀地提供評價(jià)。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？
首先，對評估者的挑選要能覆蓋到被評估者的上級、同級、下屬幾個(gè)方面，同時(shí)盡量挑選那些對被評估者及評估內(nèi)容有足夠的了解，并且能專業(yè)地進(jìn)行評價(jià)的人。
其次，除了精心挑選評估者外，在進(jìn)行360度評估之前，對評估者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)也是必要的。培訓(xùn)和指導(dǎo)一方面可以提高評估本身的嚴(yán)肅性，同時(shí)又可以增進(jìn)評估者對評估的深入理解，統(tǒng)一思想，減少不必要的誤解。有時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況，可以先進(jìn)行模擬評估，總結(jié)可能發(fā)生的問題，以提高實(shí)際評估時(shí)的準(zhǔn)確性。
被評估者：明確范圍是前提
如果企業(yè)自主進(jìn)行360度評估，要保證其有效性，明確被評估者的范圍是開展一切活動的前提。
筆者所服務(wù)過的公司每年都會選派5——10位素質(zhì)優(yōu)良的管理后備軍參與各個(gè)國家的項(xiàng)目以培養(yǎng)其全球領(lǐng)導(dǎo)力。項(xiàng)目完成后，需要接受各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目主管、成員，甚至客戶的360度評估，評估內(nèi)容為跨文化溝通、全球思維、資源整合、客戶關(guān)懷等要素構(gòu)成的全球領(lǐng)導(dǎo)力。
對這些員工360度評估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、準(zhǔn)確性和縱深度，所以既有打分的封閉式問卷，又有不打分只提供反饋意見的開放式問卷，還有電話會談等方式。其目的只有一個(gè)：就是多渠道收集有價(jià)值的反饋信息以幫助企業(yè)甄別人才、發(fā)展人才。
在這些評估中，由于評估的對象是少數(shù)人，是企業(yè)要著力發(fā)展的精英骨干，那么企業(yè)的重視程度和資源配置都比較到位，操作者也就有足夠的精力做到盡善盡美，這樣360度評估能最大化它的優(yōu)勢。而這些精英骨干行為改變產(chǎn)生的示范效應(yīng)也是巨大的——他們本身的快速成長就是對企業(yè)最好的回報(bào)和對360度評估有效性的最好詮釋。
如果不明確被估者的范圍，企業(yè)對大范圍人群進(jìn)行評估，一方面要花費(fèi)大量的資源和精力，另一方面結(jié)果可能不盡如人意，可能是收集回來一大堆不痛不癢的資料，形同雞肋，導(dǎo)致大家對360度評估工具產(chǎn)生質(zhì)疑。
問卷設(shè)計(jì)：兼顧實(shí)用與深度
評估問卷設(shè)計(jì)也是主導(dǎo)360度評估效果的關(guān)鍵。就像學(xué)校里的考卷一樣，題目要能反映出教育的方向，要容易理解，還要有一定深度。有針對所有學(xué)生的問卷，也有只針對尖子學(xué)生的問卷，有單門學(xué)科的，也有綜合學(xué)科的。
評估問卷的設(shè)計(jì)也是一樣，被評估的行為要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化甚至具體崗位的要求相結(jié)合，文字表達(dá)要深入淺出，題目要適量。如果是綜合問卷，要考慮行為描述的普適性；如果是針對某個(gè)崗位的勝任力問卷，還要考慮這個(gè)崗位的獨(dú)特性。
評估問卷設(shè)計(jì)不到位，很容易造成歧義和誤導(dǎo)，加大后續(xù)結(jié)果反饋步驟的解釋難度和之后改進(jìn)計(jì)劃制定的難度。這個(gè)專業(yè)活當(dāng)然可以找咨詢機(jī)構(gòu)幫忙，但是最了解企業(yè)的還是內(nèi)部人。
例如，在筆者做過的管理勝任力的評估中，有一欄用于評估管理者實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀的情況，其中一項(xiàng)叫“道德標(biāo)準(zhǔn)”。問卷中對“道德”的定義就是壓力下能堅(jiān)守原則；另一項(xiàng)是“富有進(jìn)取精神”，對它的定義是勇于承擔(dān)可控的風(fēng)險(xiǎn)；除此之外，還有對“自主權(quán)”、對全球領(lǐng)導(dǎo)力的定義等等，這些都帶有非常鮮明的企業(yè)特色。如果完全交給第三方設(shè)計(jì)，難免會出現(xiàn)理解偏差，導(dǎo)致方向性錯(cuò)誤，影響評估的效果。
背靠背評價(jià) 面對面溝通