傳統(tǒng)績效考核的目的往往局限于人力資源管理領(lǐng)域，側(cè)重于管理目的，期望通過績效考核對(duì)員工進(jìn)行分類和選拔，并以此為企業(yè)的人力資源管理決策提供必要信息和依據(jù)。隨著企業(yè)管理需求和人力資源管理理論的發(fā)展，績效管理的目的已經(jīng)擴(kuò)展到了更為廣闊的領(lǐng)域，更傾向關(guān)注戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和員工發(fā)展。平衡計(jì)分卡作為一種績效管理的新思路，受到了企業(yè)界的廣泛推崇，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，但平衡計(jì)分卡也有其難以克服的先天缺陷。本文即針對(duì)平衡計(jì)分卡在員工績效管理方面的缺陷和不足，對(duì)戰(zhàn)略性員工績效計(jì)分卡的設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新研究，以期更全面、更有效地衡量員工績效。
傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的缺陷
平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)方面反映企業(yè)過去的業(yè)績；客戶方面及內(nèi)部流程方面確立了目前及未來企業(yè)成功的關(guān)鍵因素；學(xué)習(xí)與成長方面則創(chuàng)造了企業(yè)長期的成長與進(jìn)步。通過在長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)，以及內(nèi)部和外部的業(yè)績保持平衡、統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)估、績效改進(jìn)，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
應(yīng)用于一個(gè)完整的企業(yè)，平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)維度非常有效，但用于評(píng)價(jià)員工績效時(shí)，這四個(gè)維度就不再適用了。因?yàn)橐陨纤膫�(gè)維度主要是用以描述企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素是如何影響企業(yè)利潤的，但不能準(zhǔn)確地說明如何提升員工隊(duì)伍的貢獻(xiàn)。因?yàn)閱T工不是企業(yè)的簡單縮影，這些要素與高績效員工的特征，以及員工創(chuàng)造價(jià)值的過程并不完全一致。員工的日常工作基本由崗位設(shè)定和上級(jí)安排，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力逐漸減弱并間接化，因此必須用不同的范疇去描述高績效員工的特征和員工隊(duì)伍對(duì)企業(yè)成功的貢獻(xiàn)。
平衡計(jì)分卡的一種重要管理思想就是，只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。但對(duì)于指標(biāo)量化的過分強(qiáng)調(diào)，往往致使績效管理偏離了最初的目的。在某種程度講，定性的指標(biāo)有時(shí)反而比定量的指標(biāo)更能說明表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)平庸者的區(qū)別。容易量化的指標(biāo)，往往是表面、膚淺的，越是深刻的、核心的指標(biāo)，卻很有可能是方向性和原則性的，難以進(jìn)行準(zhǔn)確量化分析。在企業(yè)管理中存在很多原則和價(jià)值觀問題，無法用數(shù)字進(jìn)行精準(zhǔn)量化，卻可能是企業(yè)管理的核心問題。不能過分追求純粹、簡單的量化考核，卻丟掉了管理的靈魂，管理最終是為了有效而不是簡單。
戰(zhàn)略性員工績效計(jì)分卡的構(gòu)建研究
平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)思考、多維度評(píng)價(jià)思想仍然值得我們借鑒，但對(duì)員工績效計(jì)分卡的指標(biāo)體系框架需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之更符合員工層面績效特征。本文對(duì)于戰(zhàn)略性員工績效計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，主要基于以下假設(shè)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于員工有效的工作業(yè)績；員工有效的業(yè)績成果是獨(dú)特、明確的員工行為的產(chǎn)物；而員工行為是員工勝任能力作用的結(jié)果；最后勝任能力、行為和成果又是員工心態(tài)和價(jià)值觀的外在表現(xiàn)。換言之，心態(tài)和價(jià)值觀使員工具備勝任能力；勝任能力使員工有了適當(dāng)?shù)男袨�；而適當(dāng)?shù)男袨閹砹藛T工的高效業(yè)績成果。
（1）關(guān)鍵業(yè)績維度
為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)得到全面、順利地執(zhí)行，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在員工的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行分解落實(shí)，即要考察員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面是否做出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)，而不僅僅將注意力放在員工的個(gè)人特征上。在一些非系統(tǒng)性的績效考核方法中，往往將對(duì)員工的評(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間進(jìn)行了人為的割裂，沒有進(jìn)行系統(tǒng)性的思考。因此在戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)中需要通過一體化的方法將員工評(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的銜接，通過員工績效的提升來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。戰(zhàn)略性員工績效計(jì)分卡的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行起著推動(dòng)作用的員工關(guān)鍵業(yè)績。
對(duì)于員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置需要明確兩個(gè)原則：一是該指標(biāo)是否直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行；二是該指標(biāo)應(yīng)由員工的勝任能力和員工的具體行為所驅(qū)動(dòng)，如果某項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重大影響，但無法通過員工的努力獲得或驅(qū)動(dòng)，那么也不應(yīng)作為員工的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。
（2）員工行為維度
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工關(guān)鍵業(yè)績需要通過員工有效的行為來實(shí)現(xiàn)。員工的關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要驅(qū)動(dòng)因素，同時(shí)也是評(píng)估員工行為有效性的重要指標(biāo)。但員工的績效結(jié)果容易受外界環(huán)境的影響，有時(shí)并非完全是由員工的努力所帶來的，可能會(huì)受到由員工個(gè)體所不能控制的因素所影響，也可能是與員工的工作和行為無關(guān)的因素造成的，如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。因此，如果只看結(jié)果必將有失偏頗，缺少內(nèi)外環(huán)境的綜合考慮，單純就業(yè)績結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，容易導(dǎo)致員工行為的短期化，不注重團(tuán)隊(duì)合作和資源合理配置，最終可能影響企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。
為了更加公平、公正、合理地對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，需要對(duì)員工達(dá)成績效結(jié)果的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果的同時(shí)，也加強(qiáng)對(duì)流程、規(guī)范的重視。通過戰(zhàn)略性員工績效計(jì)分卡對(duì)員工的行為進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)，將企業(yè)文化落實(shí)到員工的具體行為中去，運(yùn)用具體的指標(biāo)引導(dǎo)期望行為的發(fā)生，對(duì)員工績效的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行督導(dǎo)和監(jiān)控，進(jìn)而使員工績效在績效管理的循環(huán)中不斷改進(jìn)和提高�？冃Ч芾硐到y(tǒng)的目的之一，就是通過對(duì)員工的某些行為進(jìn)行強(qiáng)化與約束，逐步規(guī)范、引導(dǎo)、強(qiáng)化、矯正人的行為，實(shí)現(xiàn)員工績效持續(xù)改進(jìn)和提升。但并不是所有的員工行為都具有戰(zhàn)略意義，只有那些與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)，與員工的績效結(jié)果存在因果關(guān)系的行為才需要企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)和強(qiáng)化。
（3）勝任能力維度
要執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，員工必須理解戰(zhàn)略，更需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。員工績效計(jì)分卡勝任能力維度所評(píng)價(jià)的是知識(shí)、能力及職業(yè)素養(yǎng)等因素的整合，這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為。由勝任能力理論可知，員工的品質(zhì)和能力與崗位績效存在密切關(guān)系，勝任能力決定了員工工作績效的持久品質(zhì)和特征。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，戰(zhàn)略性員工績效計(jì)分卡需要明確員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略需要具備哪些具體技能和勝任能力。通過員工績效計(jì)分卡對(duì)員工勝任能力的評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)增長。
員工績效計(jì)分卡勝任能力指標(biāo)涉及三個(gè)方面：知識(shí)、能力和職業(yè)素養(yǎng)。知識(shí)是指員工為了順利完成自己的工作所需要掌握的學(xué)科內(nèi)容，如專業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)或商業(yè)知識(shí)等，能力是指員工為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、有效地利用自己掌握的知識(shí)而需要的能力，如文字組織能力、邏輯思維能力或社交能力。職業(yè)素養(yǎng)是指公司對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)方面的要求，職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。
在確認(rèn)員工的勝任能力時(shí)，需要應(yīng)用戰(zhàn)略性績效驅(qū)動(dòng)要素來分析員工的勝任能力要求。也就是說，不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門、崗位需要不同的勝任能力結(jié)構(gòu)，應(yīng)在設(shè)置員工勝任能力時(shí)予以區(qū)別和反映。
（4）心態(tài)和價(jià)值觀維度
勝任能力是員工行為的基礎(chǔ)，但員工行為更大程度地受自身心態(tài)和價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)。員工績效計(jì)分卡中的績效結(jié)果和有效的行動(dòng)表現(xiàn)，是員工內(nèi)含整體素質(zhì)的投射和反應(yīng)。而員工的整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)類似一座冰山，淺層的知識(shí)和技能，即上文所提的勝任能力只是露在水面上冰山的一小部分，容易為人們所感知和識(shí)別；而其他的自我概念、個(gè)性特質(zhì)、動(dòng)機(jī)以及態(tài)度、價(jià)值觀等，都潛藏在水面以下，很難判斷和識(shí)別，但它們卻是決定員工行為及績效表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。知識(shí)、技能等勝任能力是員工總體素質(zhì)中最表層、外顯的內(nèi)容，而價(jià)值觀、自我定位、需求和人格特質(zhì)是員工總體素質(zhì)中比較深層的內(nèi)容，對(duì)于員工的長期績效表現(xiàn)起著根本性和決定性作用。
在同一客觀條件下，對(duì)于同一個(gè)事物，由于員工的價(jià)值觀不同，就會(huì)產(chǎn)生出不同的行為。比如，對(duì)于公司的各項(xiàng)管理措施和規(guī)章制度，如果員工價(jià)值觀相反，就可能采取完全相反的行為。如果員工的價(jià)值觀與企業(yè)文化相符合，就會(huì)對(duì)管理措施和規(guī)章制度認(rèn)真貫徹執(zhí)行，如果員工的價(jià)值觀不認(rèn)同企業(yè)的文化，就會(huì)對(duì)此敷衍了事，或者拒不執(zhí)行。戰(zhàn)略性員工績效計(jì)分卡中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)往往是精煉、滯后和剛性的，對(duì)外界變化的適應(yīng)性差，難以覆蓋到員工所有對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有影響的業(yè)績和行為。但心態(tài)和價(jià)值觀對(duì)員工行為的影響卻是全面的、領(lǐng)先的和靈活的，通過與業(yè)績和行為指標(biāo)相配合，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候彌補(bǔ)制度、規(guī)則等硬性管理工具的縫隙和不足，促進(jìn)員工的績效，幫助其獲得更好的績效。