績效管理引入中國僅十來年時間，但其理論和方法已得到企業(yè)管理者們的廣泛重視和認(rèn)同，并成為了推動企業(yè)管理精細(xì)化和解決分配“吃大鍋飯”問題的一貼良方。由于國情、地域、文化等因素的不同，企業(yè)遇到的困惑與難題，也不盡相同。筆者在推進績效管理的實踐中，也曾遭遇許多績效管理方面的困惑，在此摘選幾個來做分析和應(yīng)對，不妥之處，敬請專家和讀者指正。
困惑之一：企業(yè)是先推行組織績效管理、再推行崗位績效管理，還是不分先后順序、同時推進？
按照企業(yè)的管理層次劃分，績效管理可分為組織績效管理和崗位績效管理兩個類型。組織績效是崗位績效的綜合反映，崗位績效則是組織績效的基礎(chǔ)和保證。因此無論哪個類型的績效管理，對一個企業(yè)來講都是非常重要的。應(yīng)該如何推進組織績效管理和崗位績效管理呢？筆者建議按以下思路操作：
小型企業(yè)，因為組織機構(gòu)簡單，內(nèi)設(shè)部門不多，崗位和人員較少，全面推行績效管理的難度也相對較小。所以，可不搞組織績效管理，而直接推行崗位績效管理。企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)負(fù)責(zé)人（正職）的崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)即可視為該部門的績效管理方案；崗位績效管理由人力資源部門牽頭，統(tǒng)一組織推進、統(tǒng)一制訂考評標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一實施評價考核。采用這樣的模式推行，系統(tǒng)性強，見效也比較快，但實施方案要多征詢各方意見。
大中型企業(yè)，特別是企業(yè)集團和國有大中型企業(yè)，由于組織機構(gòu)龐大復(fù)雜、崗位和人員較多，深入推廣組織和崗位績效管理的難度較大，建議分為兩步走：第一步，先推行組織績效管理，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)分解落實到部門（分公司、分廠或車間、科室、團隊）。制訂企業(yè)對部門的績效管理方案，做到月有月檢查、季有季考核、年有年評價。第二步：在推行組織績效管理的同時，積極輔導(dǎo)各部門推行員工崗位績效管理；先在績效優(yōu)秀的部門進行試點，取得成效后在企業(yè)范圍內(nèi)全面推廣。在推行崗位績效管理時，特別要注意，企業(yè)可以統(tǒng)一制訂和下發(fā)崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)，但一定要把員工崗位績效的考核評價權(quán)，交由各部門來實施，不能簡單地由人力資源管理部門來統(tǒng)一代替，確保崗位績效考評的真實性和可靠性。
困惑之二：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的時間跨度較大，如何確定適宜的目標(biāo)指標(biāo)，并將其分解落實到不同的部門和崗位？
績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理方法，在全球的企業(yè)管理實踐中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，例如：國際著名的摩托羅拉公司、GE公司等運用績效管理手段取得了卓越的成效。但對于中國大多數(shù)企業(yè)來講，集團化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰(zhàn)略目標(biāo)和措施還不夠明確，要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每個下屬部門、班組和崗位，還難于操作，不太符合企業(yè)實際。如何確定企業(yè)的目標(biāo)指標(biāo)，并將其分解落實到不同的部門和崗位呢？筆者認(rèn)為可采取以下方法：
首先，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)先分解為年度的主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)確定企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；然后將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門，形成企業(yè)對部門的績效管理方案；再由各部門根據(jù)企業(yè)對部門的績效管理方案，結(jié)合本部門的生產(chǎn)、經(jīng)營或工作、業(yè)務(wù)特點，擬定本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；最后將本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解落實到班組和崗位。
其次，部門績效指標(biāo)設(shè)計以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，如：生產(chǎn)部門以產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備有效作業(yè)率、安全環(huán)境等指標(biāo)為主；經(jīng)營部門以產(chǎn)品銷量、銷售收入、貨款回收率、經(jīng)營費用等指標(biāo)為主。崗位績效指標(biāo)在區(qū)分部門性質(zhì)的前提下，操作類崗位以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔；業(yè)務(wù)類崗位則以定性指標(biāo)為主、定量指標(biāo)為輔。這樣做能夠使考核更加全面，體現(xiàn)既注重結(jié)果又關(guān)注未來的績效管理理念。
最后，在運用平衡記分卡、KPI管理協(xié)議等工具時，也不宜照搬、照套西方企業(yè)的指標(biāo)確定模式和推廣辦法；在績效考評周期的長短、績效考核指標(biāo)范圍大小等方面，都要結(jié)合企業(yè)的實際�？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘б媾c效率，提高企業(yè)管理水平，不是“撐面子”、搞“花架子”。
困惑之三：企業(yè)管理者常常把績效管理當(dāng)作一種額外的工作來對待，怎樣做才能消除這種思想？
不少管理者認(rèn)為，在自己日常運用的管理方法和手段以外，企業(yè)又在推行一種新的、獨立的管理方法，叫績效管理�；谶@種認(rèn)識，管理者會把績效管理當(dāng)作一種額外的工作，產(chǎn)生抵觸情緒。認(rèn)為開展績效管理，要制訂績效計劃、分解績效目標(biāo)，進行績效輔導(dǎo)和溝通，特別是還要實施崗位績效考評、填寫績效考評表，這是增加自己的工作量、太麻煩。怎樣才能消除這種不正確的思想呢？筆者認(rèn)為可做如下引導(dǎo)：
首先，管理者應(yīng)把績效管理看作是一種綜合的、最基本的管理方法，用績效管理的理念、方法來指導(dǎo)專業(yè)管理的開展，檢查、驗證專業(yè)管理的效果。把績效管理的方法滲透到其他專業(yè)管理中，實現(xiàn)協(xié)同運用。無論你是搞質(zhì)量管理、財務(wù)管理、設(shè)備管理，還是搞行政管理、黨務(wù)管理、工會管理，都可以與績效管理做到有機的結(jié)合，從而推動管理水平的提升。
其次，管理者要把績效管理作為提升自己管理技能的有效手段。特別在現(xiàn)代企業(yè)中，許多管理者是從技術(shù)骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知識和技能，不知道怎樣管理。學(xué)習(xí)運用績效管理的理論和方法，就能迅速達(dá)到提高管理技能的目的。
最后，管理者要樹立一天當(dāng)中的重要工作之一就是在搞績效管理的理念。無論你是搞產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷，還是搞生產(chǎn)制造、后勤服務(wù)的管理者，可以想象，如果你不注重管理績效和工作績效，怎么能夠搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部門執(zhí)行力就會成為“口號”和“空談”。
困惑之四：企業(yè)開展高、中層管理人員績效考評的阻力大、難度高，如何實施才會更有效？
在績效考評的實踐中，有的企業(yè)為了避免管理者與員工的摩擦，只考評普通員工，而不考評高、中層管理者。本來績效管理的一個最突出優(yōu)點就是倡導(dǎo)員工參與管理，加強管理者和員工的雙向交流，推動自我管理的進步，最終提升企業(yè)的綜合管理水平。如果管理者不直接參與績效考評，不身臨其境，自己總是考評者，他人總是被考評者。這種做法會嚴(yán)重打擊員工的積極性，激化管理者和員工的對立情緒。那如何實施高、中層管理人員的績效考評才會更有效呢？筆者建議從以下方面來完善和改進：
首先，企業(yè)的一把手要高度重視和親自參與績效考評。做到帶頭落實、檢查自己與公司董事會或上級管理機關(guān)簽訂的年度“績效目標(biāo)責(zé)任書”中的目標(biāo)指標(biāo)，并將目標(biāo)指標(biāo)分解掛鉤到相應(yīng)的企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)，做到定期檢查回顧、年終考評兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和主動性。在執(zhí)行過程中，要利用司（廠）務(wù)公開、簡報、會議等形式，公布目標(biāo)指標(biāo)完成情況，同時兌現(xiàn)在年初職代會上或生產(chǎn)經(jīng)營工作會議上對職工的承諾。
其次，企業(yè)要制訂高、中層管理人員的述職考評制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。年終考評時，要求高管人員也要進行績效自查和總結(jié)，并在中管人員和員工代表會議上進行述職。使中管人員了解企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)情況，主要的是讓他們知曉高層的管理意圖，以便貫徹執(zhí)行。同時聽取中管人員和員工代表的意見建議，便于高層管理措施的持續(xù)改進。對中管人員的績效考評，最好與其他員工一樣，制訂明確的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，